Рэй Далио — американский предприниматель, основатель и глава корпорации Bridqewater Associates, влиятельный финансист и один из богатейших людей в мире.

Корпорация Bridqewater — крупнейшая в мировом масштабе управляющая компания хедж-фондов; основана в 1975 г. На сегодняшний день объем денег в управлении компании составляет около 160 млрд долл.

Одним из направлений деятельности компании Bridqewater является консультирование своих клиентов на предмет инвестирования их средств в различные активы на рынках капиталов.

Авторские термины и наши комментарии

Машина (machine) — совокупность преимущественно нематериальных элементов (компетентности сотрудников компании; стоящие перед ними цели и задачи; продуманные план действий, распределение компетенций, правила взаимодействия между сотрудниками и с внешним миром и т.д.), взаимодействие которых формирует вашу организацию

Осуществлять синхронизацию, синхронизироваться (to get in synch) — получать и/или предоставлять информацию по определенному вопросу с целью получить понимание точки зрения собеседника по этому вопросу

Авторитетность (believability) - неформальный статус человека, закрепившийся за ним в силу его жизненного и/или профессионального опыта

Авторитетный (человек/сторона) (believable person/party) — человек, обладающий статусом авторитетности.

Меритократия идей (meritocracy of ideas— определение ценности идей на основании авторитетности выдвинувших их сотрудников.

Услышать щелчок (to hear the click) — убедиться, что все стало на свои места, убедиться в идеальном соответствии.

Ответственная сторона/лицо/человек (responsible party/person) — человек, несущий ответственность за выполнение намеченных шагов, задач, достижение целей в обговоренные сроки, а также за неудачи и промахи.

Триангуляция (triangulation— зд. многосторонняя оценка ситуации, проблемы, вопроса; соотнесение мнений разных сторон по заданной теме.

Размывание функционала (job slip) — ситуация, когда задача, находящаяся в компетенции одного сотрудника в неозвученном явным образом виде переходит в ответственность другого сотрудника по факту (обычно, но не только, от подчиненного начальнику).

Феномен засасывания (sucked down phenomenon) — включение руководителя в работу подчиненного и фактическое выполнение этой работы за последнего без выяснения причин неспособности подчиненного выполнить свою работу самостоятельно.

Зондировать (to probe) — выборочно тестировать/проверять работу/слова сотрудника с целью понять, насколько его и ваше представление об объеме и качестве выполненной работы совпадает или не совпадает.

Эскалировать что-л. кому-л. (to escalate) — в явном и однозначном виде доводить до сведения руководства, как правило, затруднения и проблемы, с которыми нет возможности справиться самостоятельно.

Кнопка эскалации (escalate button) — специальный термин, использование которого означает в явном виде обращение подчиненного к руководителю с целью сообщить о затруднении или проблеме, с которой первый не в состоянии справиться самостоятельно.

Дальновидность (vision) — свойство человека, позволяющее ему видеть будущую целевую «картинку».

Департаменты, подразделения (departments, subdepartments) - структура управления, установленная в компании Bridgewater.

Размер выборки (sample size) — количество проб «образцов».

Компетенция (ситуационный перевод для capacity) — круг обязанностей и полномочий сотрудника, указанный в профиле его должности.

Компетентность (ситуационный перевод для capability) — набор знаний, навыков и качеств сотрудника, позволяющий занимать ту или иную должность.

Прорываться (вперед) (to go through it) — преодолевать трудности, период затруднений в стремлении к намеченным целям.


(!) Приведенный ниже перевод «Принципов» Рэя Далио содержит фрагментарные редакторские интерпретации и разъяснения без дополнительных графических обозначений.

Принципы

Ниже представлены три отдельные части, которые можно читать как самостоятельно, так и в качестве единого целого. В первой части речь идет о цели и важности наличия принципов в целом, это никак на связано с моими собственными правилами. Часть 2 объясняет мои фундаментальные жизненные принципы, применимые ко всему, что я делаю. Часть 3 объясняет мои принципы управления так, как они применяются в Bridgewater. Поскольку мои принципы управления — это попросту мои фундаментальные жизненные принципы в применении к управлению, чтение второй части поможет вам лучше понять Часть 3, но это необязательно — вы можете сразу перейти к третьей части, чтобы узнать, каковы мои принципы управления и как управляется Bridgewater. Однажды я напишу Часть 4 о моих принципах инвестирования. Если вы заинтересованы в том, чтобы получить максимальную отдачу от затраченных усилий, я предлагаю вам прочитать Части 1 и 2 и начало Части 3 (Краткий обзор принципов), которые дадут вам практически всю картину. Это всего лишь около 55 страниц книги стандартного размера.

Кроме того, я хочу, чтобы вы подумали и решили для себя: 1) чего вы хотите, 2) что есть истина, и 3) что со всем этим делать. Я хочу, чтобы вы сделали это на свежую голову и очень вдумчиво, чтобы получить то, что вы хотите. Я написал эту книгу, чтобы помочь вам сделать это. Я прошу вас только о двух вещах: 1) будьте непредвзяты и 2) откровенно ответьте на вопросы о том, чего вы хотите, что есть истина и что вы хотите со всем этим делать. Если вы выполните это, я уверен, вы многое вынесете для себя из этой книги. Если вы не можете этого сделать, вам следует задуматься, почему, поскольку, вероятно, вы нашли одно из самых больших препятствий на своем пути к тому, чего вы хотите от жизни.

Введение

Принципы — это понятия, которые, в отличие от узких ответов на конкретные вопросы, могут быть применены снова и снова в аналогичных обстоятельствах. У каждой игры есть правила, которые знают успешные игроки для достижения выдающихся результатов. Так же и в жизни. Принципы — это способы успешно справляться с законами природы или законами жизни. Те, кто понимает больше принципов и понимает их лучше, хорошо знает, как взаимодействовать с миром более эффективно, чем те, кто знает их меньше или хуже. Разные принципы применимы к различным сферам жизни, например, есть принципы катания на лыжах, принципы воспитания детей для родителей, принципы управления для руководителей, инвестиционные принципы для инвестирования и т.д. — и есть всеобъемлющие жизненные принципы, которые влияют на наше отношение ко всему. И, конечно, разные люди становятся приверженцами тех принципов, которые считают наиболее эффективными.

Я уверен, что успех, который достигли Bridgewater и я, был результатом того, что мы руководствовались определенными принципами. Создание выдающейся корпоративной культуры, поиск нужных людей, наставление их на совершение выдающихся действий, креативный и систематический подход к решению проблем — все это задачи, с которыми сталкиваются любые организации. А отличает их друг от друга то, как они подходят к решению этих задач. Принципы, изложенные на нижеследующих страницах, передают наши уникальные способы делать все это и являются причинами наших уникальных результатов. Успех Bridgewater определяется талантливыми людьми, действующими по принципам, изложенным здесь, и так будет продолжаться, если эти или другие талантливые люди продолжат руководствоваться ими. Это как похудеть — практически любой человек может справиться, если он намерен выполнять то, что потребуется.

То, что здесь написано — это только мое понимание того, что для этого требуется: мои фундаментальные жизненные принципы, мой подход к достижению того, что я хочу, и мои принципы управления, которые базируются на этих основах. Взятые вместе, эти принципы предназначены для того, чтобы нарисовать картину процесса систематического движения к истине и совершенству, а также получения отдачи, которая сопровождает это движение. Я написал о них для всех заинтересованных людей, чтобы в конечном счете помочь Bridgewater, и тем людям, которые мне очень дороги.

До недавнего времени я не решался сесть и записать эти принципы, потому что чувствовал: говорить другим о том, что для них будет работать лучше, самонадеянно. Но я долго наблюдал, как самые дорогие мне люди сталкиваются с проблемами, и хотел помочь им; я также обнаружил, что их проблемы почти всегда были результатом нарушения одного или нескольких из этих принципов и что они могли быть решены путем их применения. Так я начал записывать типы проблем и нарушенные принципы, которые их вызвали. Когда я начинал, я не знал, сколько принципов получу в итоге, но в процессе работы обнаружил, что около 200 принципов вполне охватывают все проблемы. Я уверен, что их станет больше по мере расширения моих знаний.

Так как я узнавал эти принципы, сталкиваясь с реальностью и переживая эти столкновения, и все еще продолжаю делать это, полагаю, появятся и новые принципы. Так что я по-прежнему нахожусь в процессе создания этого документа, записывая различные мысли, когда они приходят мне на ум, и пытаясь выстроить их в каком-то рациональном порядке, сглаживая при этом неровности. Организовать эти принципы в разумном порядке трудно, поскольку они соотносятся друг с другом скорее как матрица, чем как последовательность. Чтобы помочь вам ориентироваться, я попытался сгруппировать их по большим темам, таким как создание выдающейся корпоративной культуры, эффективное управление людьми и творческое решение проблем. Я буду продолжать этим заниматься, поэтому перед вами эволюционирующий документ.

Когда я говорю, что это мои принципы, я не подразумеваю ничего собственнического или эгоистического. Я просто имею в виду, что они являются объяснениями того, во что верю я лично. Я считаю, что люди, с которыми я работаю и о которых забочусь, должны думать самостоятельно. Я сформировал эти принципы и объяснил их логику с тем, чтобы мы вместе могли исследовать их достоинства и проверить их в стрессовых ситуациях. Хотя я уверен, что эти принципы хорошо работают, потому что я долго над ними размышлял и они хорошо работали для меня в течение многих лет и прошли тщательную проверку сотен умных, скептически настроенных людей, я знаю, ничто не является абсолютно точным. Я полагаю, что максимум, на что мы можем надеяться — это то, что данные принципы верны с высокой степенью вероятности. Их использование и проверка в стрессовых условиях увеличит вероятность того, что они окажутся верными.

Я также считаю, что те принципы, которые являются наиболее ценными для каждого из нас, происходят из нашего собственного столкновения с реальностью и нашей реакции на эти столкновения, — а не появляются от того, что нас научили, или мы просто приняли чьи-то чужие принципы. Итак, я представляю вам этот документ для того, чтобы вы задумались, когда столкнетесь с вашими собственными реалиями, а не для того, чтобы вы слепо следовали моим принципам. Больше всего я надеюсь, что вы и другие читатели внимательно изучите их и попробуете руководствоваться ими как частью процесса, целью которого является обнаружение того, что лучше всего работает для вас. Посредством этого исследования и при постоянном использовании данных принципов они не только будут поняты, но и будут эволюционировать от «принципов Рэя», к «нашим принципам», — и Рэй будет исчезать из картины во многом таким же образом, как исчезают воспоминания о лыжных или теннисных инструкторах, и люди будут обращать внимание лишь на то, что работает.

Хотя именно этот документ всегда будет выражать только то, во что верю я, другие, безусловно, будут иметь свои собственные принципы, и, возможно, даже собственные работы, посвященные принципам, и будущие руководители Bridgewater будут работать по-своему, чтобы определить принципы, в соответствие с которыми будет функционировать Bridgewater. Во всяком случае, эта работа останется неким справочником по принципам, чтобы помочь людям, когда они решают, что важно и как поступить.

Итак, когда вы осваиваете каждый принцип, пожалуйста…

…спрашивайте себя: «Это правда?»

Прежде чем перейти к обсуждению самих принципов управления, мне важно сформулировать мои собственные фундаментальные жизненные принципы, потому что мои принципы управления являются их продолжением.

В Части 1 я объясняю, что подразумеваю под принципами, почему считаю, что они важны, и как они необходимы для получения того, чего вы хотите от жизни.

Часть 2 объясняет мои фундаментальные жизненные принципы. Я описываю то, что, на мой взгляд, является лучшими способами взаимодействия с реальностью, чтобы узнать, какова она и как наиболее эффективно бороться с ней, чтобы получить то, что вы хотите. Я также указываю на то, что, как я полагаю, является наиболее распространенными ловушками, в которые попадают люди и которые мешают им получать желаемое, а также отмечаю, насколько жизнь людей может быть радикально лучше, если их избегать. Я написал это, чтобы вы могли лучше понять, почему другие мои принципы таковы, каковы они есть, хотя вам и не нужно читать эту часть, чтобы понять остальное.

Часть 3 посвящена моим принципам управления. Так как я руковожу Bridgewater более 35 лет, эта часть объясняет подход Bridgewater, работающий вплоть до сегодняшнего момента. Она начинается на общем, концептуальном уровне с объяснения, почему я считаю, что результаты любой компании определяются в первую очередь ее людьми и ее корпоративной культурой. Затем она углубляется в то, что, как я полагаю, является важными принципами при создании выдающейся корпоративной культуры, найме нужных людей, управлении ими так, чтобы они достигали превосходных результатов, систематическом решении проблем и поиске правильных решений.

Есть, конечно, множество других видов принципов. Например, я надеюсь однажды написать о моих инвестиционных принципах. Однако, принципы управления — это то, что нам нужно сейчас больше всего, итак, вот те из них, которые я считаю разумными и которые помогли мне.

Часть 1. Важность принципов

Я уверен, что наличие принципов, которые действительно работают, критически важно для достижения того, чего мы хотим от жизни. Я также считаю, что для того, чтобы понимать друг друга, мы должны понимать принципы друг друга. Вот почему я считаю, что мы должны говорить о них.

Мне бы хотелось, чтобы каждый человек записал свои принципы. Я бы хотел прочитать и сравнить принципы всех интересных мне людей: Стива Джобса, Альберта Эйнштейна, людей, занятых на политических должностях, тех, с кем я разделяю свою жизнь и т.п. Я бы хотел знать, что они ценят больше всего и какие принципы они используют, чтобы добиться желаемого. Вы только представьте себе, как это было бы здорово! Например, представьте, сколько ценных фундаментальных мыслей могло бы быть использовано. Я надеюсь, что мой пример вдохновит других сделать то же самое.

Мы начнем с рассмотрения следующих вопросов:

  1. Что есть принципы?

  2. Почему принципы важны?

  3. Как формируются принципы?

  4. Есть ли у вас принципы, в соответствии с которыми вы живете?

  5. Каковы они?

  6. Насколько хорошо, по вашему мнению, они будут работать и почему?

Ответьте на все вопросы с полной честностью, не беспокоясь о том, что я или другие могут подумать. Эта честность позволит вам комфортно жить со своими принципами и судить о себе исходя из того, насколько последовательно вы ими руководствуетесь. Если у вас нет основательно продуманных принципов, не беспокойтесь. Мы вместе доберемся до этого, если будем оставаться непредвзятыми.

1) Что есть принципы?

Ваши ценности — это то, что вы считаете важным, буквально, то, что вы «цените». Принципы — это то, что позволяет вам проживать жизнь в гармонии с этими ценностями. Принципы соединяют ваши ценности с вашими действиями; они являются маяками, которые направляют ваши действия и помогают вам успешно справляться с законами реальности. Оказываясь перед трудным выбором, вы обращаетесь именно к вашим принципам.

2) Почему принципы важны?

Все успешные люди руководствуются правилами, которые помогают им быть успешными. Без принципов вы были бы вынуждены реагировать на обстоятельства, с которыми сталкиваетесь, без учета того, что вы цените больше всего. Это мешало бы вам получать максимум от своей жизни. Работа без ориентации на принципы плоха для отдельно взятых личностей, но еще хуже она для групп лиц (например, компаний), потому что это приводит к тому, что люди случайным образом сталкиваются друг с другом, не понимая собственных ценностей и того, как себя вести в гармонии с этими ценностями.

3) Как формируются принципы?

Иногда мы куем наши собственные правила, а иногда принимаем чужие принципы или комплексные пакеты принципов, такие, как религия и юридические системы. Совсем не обязательно, что использование чужих принципов — это плохо; выработать свои собственные - непростая задача, да и часто много сил и ума было вложено в уже созданные системы принципов. Тем не менее, не вполне осмысленное принятие готовых принципов подвергает вас риску оказаться в противоречии со своими, истинными, возможно еще не до конца осознанными ценностями. Использование несовместимых принципов может привести к конфликту между ценностями и действиями — как лицемер, который претендует на статус представителя некоей религии, но ведет себя вразрез с ее учениями. Ваши принципы должны отражать ценности, в которые вы действительно верите.

4) Есть ли у вас принципы, в соответствии с которыми вы живете? Каковы они?

Ваши принципы будут определять вашу линию поведения. Когда вы вступаете в отношения с другими людьми, ваши и их принципы будут определять характер вашего взаимодействия. Люди, которые имеют общие ценности и принципы, хорошо ладят. Без этого они будут страдать от постоянных недоразумений и конфликтов друг с другом. Слишком часто в отношениях принципы людей не вполне ясны. Подумайте о людях, с которыми вы близки более всего. Их ценности соответствуют вашим?

Что вы цените более всего?

5) Насколько хорошо, по вашему мнению, они будут работать и почему?

Самые значимые принципы формируются на основе нашего собственного опыта и наших размышлений об этом опыте. Каждый раз, когда мы сталкиваемся с нелегким выбором, мы совершенствуем наши принципы, задавая себе трудные вопросы. Например, когда наши представители в Вашингтоне выясняют, ведут ли себя различные слои общества этично, они одновременно сталкиваются с такими вопросами, как, например, должно ли государство наказывать людей за неэтичность, или оно должно просто фиксировать и исполнять законы? Вопросы такого рода — в данном случае, о природе власти — вызывают вдумчивые оценки альтернативных подходов. Эти оценки в свою очередь ведут к принципам, которые могут быть применены к аналогичным случаям в будущем. Другой пример: позиция «я не буду воровать» может быть принципом, на который вы ссылаетесь, когда возникает выбор, украсть или нет. Но, чтобы быть более эффективным, каждый принцип должен находиться в соответствии с вашими ценностями, и эта последовательность требует, чтобы вы спросили: «Почему?» Причина, по которой вы не крадете, кроется в том, что вы испытываете сочувствие к вашей потенциальной жертве? Или в том, что вы боитесь быть пойманным? Задавая такие вопросы, мы обостряем наше понимание, и развитие наших принципов идет бок о бок с нашими основными ценностями. Чтобы быть успешным, вы должны принимать правильные, трудные решения. Вы должны быть готовы «отрезать ногу, чтобы спасти жизнь», как на индивидуальном уровне, так и на уровне группы, если вы будете вести людей. И, чтобы быть великим лидером, важно помнить, что вам придется делать этот выбор, понимая людей и заботясь о них, а не следуя им.

Вы должны ответить для себя на эти вопросы. Я надеюсь, что вы тщательно поразмыслите над принципами, которые мы будем изучать в этой работе, и попробуете руководствоваться ими как частью процесса, целью которого является выявление того, что работает лучше для вас. Постепенно ответы на эти вопросы будут эволюционировать от «принципов Рэя» к «моим принципам», и «Рэй» будет исчезать с картинки так же, как исчезают воспоминания о вашем лыжном инструкторе или тренере по баскетболу после того, как вы освоили этот вид спорта.

Итак, поскольку я считаю, что принятие готовых принципов без обстоятельных раздумий рискованно, я прошу вас присоединиться ко мне для осмысленного изучения правил, руководящих нашими действиями. При рассмотрении каждого принципа, пожалуйста, спросите себя: «Это правда?» Хотя именно этот документ всегда будет выражать только то, во что верю я, другие люди будут, безусловно, иметь свои собственные принципы и, возможно, даже собственные работы, посвященные принципам, и будущие руководители Bridgewater будут работать по-своему, чтобы определить, по каким правилам будет функционировать Bridgewater. Во всяком случае, эта работа останется неким справочником по принципам для того, чтобы помочь людям, когда они решают, что важно и как поступить.

Часть 2. Мои фундаментальные жизненные принципы

Время — это река, которая несет вас вперед и сталкивает с реальностью, требующей от вас принятия решений. Вы не можете остановить движение вниз по этой реке и не можете избежать столкновений. Вы можете только подойти к этим столкновениям максимально подготовленными.

Данная часть как раз об этом.

Откуда я

Так как все мы сформированы нашими генами и нашим окружением и относимся к миру вокруг нас предвзято, думаю, уместно рассказать вам кое-что из моей биографии, чтобы вы могли знать, откуда я.

Я вырос на Лонг-Айленде, в районе, где обитал средний класс, и был единственным сыном в семье джазового музыканта и мамы-домохозяйки. Я был самым обычным ребенком и даже менее, чем средним студентом. Я любил играть с моими друзьями — например, в контактный футбол на улице, — и мне не нравилась школьная часть школы отчасти потому, что у меня было плохо с зубрежкой, и отчасти потому, что меня не вдохновляла необходимость заставлять себя запоминать то, что от меня требовали запомнить другие люди, не понимая, куда вся эта работа меня заведет. Для того, чтобы быть мотивированным, мне нужно было работать ради того, чего хотел я, а не другие люди — от меня. И для того, чтобы стать успешным, мне нужно было выяснить для себя, как получить то, чего я хотел, а не помнить факты, которые мне говорили запомнить.

Способность к заучиванию наизусть — это способность запоминать вещи, которые не имеют внутренней логики из-за того, что они таковы, каковы они есть, как и случайный набор цифр, слов в иностранном языке или имена людей (со всем этим у меня как раз и существуют трудности). С другой стороны, у меня отличная память на вещи, которые имеют смысл в контексте. Например, я могу рассказать вам, что происходило каждый год в экономике и на мировых рынках с середины 1960-х годов и как многое работает.

Чего я хотел — так это тратить деньги. Так что я подрабатывал разносчиком газет, косил газоны, разгребал снег с проездов, мыл посуду в ресторане, и начиная с 12 лет носил клюшки.

Это были 1960-е годы. В то время фондовый рынок был на подъеме, и все говорили о нем, особенно те люди, которым я помогал в гольф-клубе. Так я начал инвестировать. Первая акция, которую я купил, принадлежала компании под названием Northeast Airlines, и единственная причина, по которой я ее купил, состояла в том, что это была единственная компания, которая, насколько я слышал, торговалась менее, чем $5 за акцию, так что я мог купить больше акций, а это, как я понял, было хорошей затеей. Компания здорово выросла в цене. Потом она была на пороге разорения, но после покупки другой компанией подорожала втрое. Я заработал деньги, потому что мне повезло, хотя я не думал об этом под таким углом. Я понял, что это была легкая игра. В конце концов, среди тысяч компаний, перечисленных в газете, разве трудно было бы найти хотя бы одну, которая вырастет в цене? По сравнению с другими видами деятельности, которыми я занимался, этот способ зарабатывания денег казался гораздо более веселым, простым и прибыльным. Конечно, вскоре я потерял деньги на рынках и узнал о том, как сложно оказываться правым и как дорого ошибаться.

Так что теперь мне по-настоящему хотелось одолеть рынок. Необходимо было лишь выяснить, как сделать это.

Стремление к этой цели научило меня следующему:

1) Мне непросто быть уверенным в том, что мои мнения верны. На рынках вы можете проделать огромный объем работы и все равно окажетесь неправым.

2) Плохие мнения могут быть очень дорогостоящими. Большинство людей формируют мнения, которые ничего не теряют, высказывая их. На рынке иначе. Поэтому я научился быть осторожным. Неважно, как усердно я работаю, я действительно не могу быть уверен до конца.

3) Общее мнение часто неверно, так что я должен быть независимым мыслителем. Чтобы заработать деньги, вы должны быть правы, когда все ошибаются.

Итак…

…1) Я работал ради того, чего хотел сам, а не ради того, что хотели от меня другие. По этой причине я никогда не чувствовал, что должен что-то делать. Все, что я когда-либо делал, нужно было делать, чтобы получить то, что хотел я.

…2) Я вырабатывал лучшие независимые мнения, которые мог, чтобы получить желаемое. Например, когда я хотел делать деньги на рынках, я понимал, что мне необходимо узнать о компаниях, чтобы оценить привлекательность их акций. В то время у журнала Fortune был маленький отрывной купон, который можно было отправить, чтобы бесплатно получать годовые отчеты о любой компании на Fortune 500. Так я заказал все годовые отчеты и, работая над ними, выбирал самые интересные для меня компании.

Я обучаюсь путем погружения в новую тематику, вызывающую сначала много вопросов, отвечая на которые шаг за шагом в конце концов достигаешь необходимого понимания.

…3) Я проводил стресс-тесты своих мнений посредством их оспаривания умнейшими людьми, которых мог найти, чтобы выяснить, где я был неправ. Я никогда особо не интересовался выводами других людей. Мне была интересна логика их рассуждений. Так я увеличивал свои шансы оказаться правым и многому научился от большого количества замечательных людей.

Среди них были мой биржевой маклер, люди, для которых я носил клюшки, и даже мой местный парикмахер, который также был поглощен фондовым рынком. (Это было не так рано, как может показаться. В то время все говорили о бирже вместо того, чтобы говорить о команде Янки. Таков был мир, в котором я вырос.)

…4) Я по-прежнему был настороже, избегал самоуверенности и понял, как эффективно бороться с моими «незнаниями». Я боролся с изъянами в своих знаниях, либо продолжая собирать информацию до тех пор, пока не достигал состояния уверенности, либо устраняя возможные риски из-за недостаточной полноты моих знаний7.

Иногда, когда я понимаю, что не знаю, какой стороной упадет монета, я стараюсь занять такую позицию, чтобы избежать негативного влияния на меня при любом раскладе. Другими словами, я не делаю случайных ставок. Я стараюсь ограничивать свои ставки ограниченным количеством вещей, в которых я уверен.

…5) Я боролся со своими реалиями, размышлял над последствиями своих решений, все это позволяло мне учиться и двигаться вперед.

Работая в таком ключе, я узнал, как важно мыслить самостоятельно и как это раскрепощает.

Короче говоря, в этом заключается весь подход, который, полагаю, будет работать лучше всего для вас — и это именно то самое, что я хочу, чтобы люди, работающие со мной, делали для достижения выдающихся результатов. Я хочу, чтобы вы работали для себя, формулировали независимые мнения, апробировали их в стрессовых условиях, были осторожными и избегали самоуверенности, думали о последствиях своих решений и постоянно совершенствовались.

После окончания школы я с трудом поступил в местный колледж. В отличие от школы здесь мне нравилось, потому что я мог узнавать о том, что интересовало меня; я учился, потому что мне нравилось, а не потому, что был вынужден делать это.

В то время Beatles совершили поездку в Индию, чтобы научиться медитировать; мне стало интересно — и я освоил медитирование. Это помогло мне мыслить более ясно и творчески, поэтому я уверен, что это увеличило мое удовольствие от обучения и успех в нем. Кстати, я до сих пор медитирую и до сих пор нахожу это полезным. В отличие от средней школы в колледже я справлялся очень хорошо.

И, конечно, я продолжал вести торговлю на рынках. Примерно в это же время я увлекся торговлей товарными фьючерсами, хотя практически никто тогда ими не занимался. Эта торговля показалась мне привлекательной только потому, что она имела низкие маржинальные требования, так что я понял, что смогу заработать больше денег, оказавшись правым (что я и планировал).

К тому времени я окончил колледж и в 1971 году был принят в Гарвардскую школу бизнеса, куда собирался пойти осенью. Летом в перерыве между колледжем и ГШБ я работал клерком на одном из этажей Нью-Йоркской Фондовой Биржи. Тем летом распалась мировая валютная система (т.е. Бреттон-Вудская система). Это стало одним из самых значительных экономических событий в истории, а я оказался в его эпицентре, что крайне заинтересовало и заинтриговало меня. Это был валютный кризис, который управлял поведением рынков, поэтому я углубился в понимание валютных рынков. Валютные рынки будут важны для меня всю оставшуюся жизнь.

Той осенью я поступил в Гарвардскую школу бизнеса. Я был очень воодушевлен, потому что чувствовал, что поднялся на вершину и буду с лучшими из лучших. Несмотря на эти высокие ожидания, здесь оказалось даже лучше, чем я предполагал, потому что методика обучения (известная как «case study» — здесь и далее в квадратных скобках примечания редактора) позволяла вести открытые рассуждения и дискуссии с целью получить наилучший возможный ответ, вместо запоминания фактов. Мне нравилось трудолюбивое и азартное окружение.

Летом между первым и вторым курсом в ГШБ я продолжил двигаться в направлении торговли товарными фьючерсами, убедив директора по товарным рынкам Merrill Lynch дать мне работу в качестве своего ассистента. В то время торговля товарными фьючерсами по-прежнему оставалась чем-то малопонятным.

Осенью я вернулся в ГШБ, и в этом учебном году, 1972-1973, торговля товарными фьючерсами стала уже очень привлекательной. Дело в том, что разрушение денежной системы, произошедшее в 1971 году, привело к инфляционному всплеску, проявившемуся в увеличении цен на товары. В результате, в 1973 году произошел первый нефтяной кризис. Для снижения инфляции Федеральная Резервная Система ужесточила денежно-кредитную политику, и, как следствие, котировки акций пошли вниз со скоростью, какой не было со времен Великой Депрессии. Итак, торговля товарными фьючерсами шла хорошо, а на фондовом рынке было затишье. Естественно, брокерские дома, которые не имели направления по работе с товарными рынками, захотели их создать. При этом существовала нехватка людей, хоть что-то понимающих в этом. Практически ни у кого в торговле товарными фьючерсами не было пункта с информацией об обучении в Гарвардской школе бизнеса, а у меня был. Так я был принят на работу в качестве директора по товарным рынкам в среднего масштаба брокерскую контору и получил в помощь брокера с большим опытом работы на товарных рынках и задачу создать соответствующее подразделение. Негативная ситуация на фондовом рынке закончилась, но вместе с тем этот брокерский дом закрылся прежде, чем мы смогли развить торговлю товарными фьючерсами. Я перешел в более успешной брокерской дом, где отвечал за направление по хеджированию рисков. Однако, не вписавшись в его организационную культуру, я был уволен, — по сути, за нарушение субординации.

Итак, в 1975 году после краткосрочного двухгодичного пребывания на Уолл¬Стрит после школы бизнеса я основал Bridgewater. Вскоре я женился и создал семью.

Все это время и по сей день я следую тому же базовому подходу, который использовал еще будучи двенадцатилетним разносчиком клюшек, пытавшимся переиграть рынок, то есть:

  1. работаю ради того, чего я хочу, а не ради того, чего хотят от меня другие;

  2. нахожу лучшие независимые мнения, какие только возможно, чтобы двигаться к своей цели;

  3. провожу стресс-тесты для своих мнений, испытывая их благодаря умнейшим людям, которых могу найти, чтобы узнать, где я неправ;

  4. остаюсь осторожным и избегаю самоуверенности, хорошо понимаю, что я что-то не знаю;

  5. борюсь с реальностью, переживая последствия моих решений и размышляя над тем, что именно мне удалось сделать, чтобы иметь возможность идти вперед.

C момента основания Bridgewater я приобрел огромный опыт, который научил меня еще большему в основном через совершение ошибок и возможности учиться на них. Самое главное из этого следующее.

Я узнал, что неудача — это, главным образом, результат непринятия реалий жизни и безуспешной борьбы с ними; я понял, что достижение успеха — всего-навсего вопрос принятия и успешного взаимодействия со всеми моими реалиями.

Я узнал, что выявление правды, независимо от того, чем она является, включая все то, что большинство людей считает плохим — как то ошибки или личные слабости, — хорошо, потому что в дальнейшем я смогу преодолеть их, и они не станут помехой на моем пути.

Я узнал, что нечего бояться правды. Хотя некоторые истины могут быть устрашающими — например, выяснить, что у вас смертельная болезнь, — знание позволяет нам лучше справляться с ними. Будучи искренним и позволяя другим быть абсолютно откровенными, я и другие получают возможность всесторонне изучить наши мысли и получить обратную связь, что особенно важно для нашего обучения.

Я узнал, что быть откровенным — это продолжение моей свободы быть собой. Я считаю, что люди, внутренняя позиция которых расходится с их внешними проявлениями, потому, что, как им кажется, им нужно угождать другим людям, оказываются в конфликте и часто теряют связь с тем, что они действительно думают и чувствуют. Им трудно быть счастливым и почти невозможно показать себя в своих лучших проявлениях. Я знаю, что это верно для меня.

Я понял, что хочу, чтобы люди, с которыми я имею дело, говорили, во что они действительно верят, и слушали, что говорят в ответ другие, для того, чтобы узнать, что есть правда. Я выяснил, что один из главных источников проблем нашего общества заключается в людях, чьи головы перегружены неправильными теориями — часто теориями, в которых они критикуют других -без должной проверки этих теорий знающими людьми. Вместо этого они критикуют «за спиной», что приводит к распространению дезинформации. Я пришел к тому, что стал ненавидеть это, потому что видел, что выносить суждения о людях так, словно их судили и приговорили в вашей голове, не спрашивая их точки зрения, — это и неэтично, и непродуктивно. Это неэтично потому, что основной принцип справедливости состоит в наличии у каждого человека права встретиться со своим обвинителем. А непродуктивно это потому, что не приводит к выяснению вопроса «Что есть истина?», т.е. вопроса, который позволяет наладить понимание и стимулирует движение вперед.

Поэтому я научился любить реальную целостность, integrity, (когда говорят то, что думают) и презирать ее отсутствие. Я говорю не о том, что вы должны говорить все, что думаете, а лишь о том, что то, что вы говорите, должно соответствовать вашим мыслям. Слово integrity, целостность, происходит от латинского корня integer, что означает «один», то есть, что вы одинаковы и внутри, и снаружи. Многие люди были бы в шоке, если бы вы сказали им, что они не являются целостными личностями — но вы знаете многих людей, которые говорят другим то, что они на самом деле думают?

Я узнал, что все делают ошибки и что у всех есть слабости, я также понял, что одна из самых важных вещей, которая отличает людей — это их подход к работе над своими ошибками и слабостями. Я узнал, что есть невероятной красоты ошибки, потому что в каждую ошибку встроена головоломка и драгоценный камень, который я могу получить, если решу ее, — то есть принцип, который смогу использовать, чтобы уменьшить свои ошибки в будущем. Я понял, что каждая ошибка, вероятно, была отражением чего-то, что я (или другие) делал неправильно, поэтому, если я мог выяснить, что это было, я мог узнать, как быть более эффективным. Я понял, что борьба с моими проблемами, ошибками и слабостями была тренировкой, которая сделала меня сильнее. Также я выяснил, что боль, которую я испытывал в этой борьбе, заставила меня и окружающих ценить наши успехи.

Я считаю, что фобия ошибок, существующая в нашем обществе, сокрушительна. Это проблема, которая начинается в большинстве начальных школ, где мы учимся заучивать то, чему нас учат, а не формировать наши собственные цели и выяснять, как их достичь. Нас кормят фактами и проверяют, а те, кто делает наименьшее количество ошибок, считаются самыми умными, — так мы узнаем, что стыдно что-то не знать и делать ошибки. Наша система образования практически не тратит время на то, чтобы научить, как извлекать из ошибок уроки, но это критически важно для реального обучения. В результате школа, как правило, не готовит молодых людей к реальной жизни, если только смыслом их жизни не является следование инструкциям и угождение другим. На мой взгляд, именной по этой причине так много преуспевающих в школе учеников терпят неудачи в жизни.

Я узнал, что популярная картина успеха — глянцевое фото идеального мужчины или женщины из каталога Ralph Lauren с биографией и списком всех своих достижений, среди которых посещение лучших подготовительных школ, колледжей «Лиги плюща», безошибочное выполнение всех тестов — это неточное изображение типичного успешного человека. Я встречал множество замечательных людей и осознал, что никто из них не родился великим - все они делали много ошибок и имели много слабых сторон, — я понял, что великие люди становятся великими, глядя на свои ошибки и недостатки и понимая, как их преодолеть. Так я узнал, что люди, которые берут максимум от процесса столкновения с реальностью, особенно с болезненными препятствиями, учатся больше всего и получают желаемое быстрее, чем люди, которые этого не делают. Я узнал, что они великие, — они такие, которых я бы хотел видеть рядом.

Короче говоря, я узнал, что быть совершенно искренним, особенно по части ошибок и слабых сторон, позволяет существенно быстрее совершенствоваться и двигаться вперед, навстречу тому, чего я хочу.

Несмотря на то, что этот подход отлично работал для меня, я понял, что он скорее противоречит большинству подходов, чем совпадает с ними, что спровоцировало затруднения в общении. В частности, я обнаружил, что:

  • В то время как большинство людей, похоже, считают, что обучение тому, чему нас учат — это путь к успеху, я считаю, что лучшим путем является выявление для себя того, чего вы хотите, и способов это получить. В конце концов, разве смысл обучения не в том, чтобы помочь достичь желаемого? Так разве вам не следует начать с того, чтобы выяснить, что вы хотите, и понять, что вы должны изучить, чтобы достичь этого?

  • В то время как большинство людей, похоже, считают, что получать ответы лучше, чем получать вопросы, я считаю, что лучше иметь вопросы, чем ответы, потому что это ведет к накапливанию знаний. Между прочим, я думаю, что многие люди быстро находят ответы просто-напросто потому, что они не обдумывают все моменты, в которых могут ошибаться.

  • В то время как большинство людей, похоже, считают, что ошибки — это плохо, я верю, что ошибки - это хорошо, потому что уверен, что существенная часть обучения приходит через ошибки и размышления о них.

  • В то время как большинство людей, похоже, считают, что выявление чьей-то слабости — плохо, я считаю, что это хорошо, поскольку это становится первым шагом к выяснению того, что с этим делать, и как сделать так, чтобы это не было помехой на вашем пути.

  • В то время как большинство людей, похоже, считают, что боль — это плохо, я считаю, что боль необходима, чтобы стать сильнее. Я не говорю, чем больше боли, тем лучше. Я уверен, что слишком много боли может сломить человека, но ее отсутствие обычно препятствует росту; так, человеку следует принимать количество боли, соразмерное достижению его целей.

Одно из преимуществ моего возраста (мне уже за шестьдесят) — а их не так много — заключается в том, что мы можем оглянуться назад на мою историю, чтобы увидеть, как я пришел к этим убеждениям и как они работали на меня. Сейчас прошло уже более 35 лет с того момента, когда я основал Bridgewater, и примерно столько же лет, как я женился и создал семью. Я, очевидно, не ваш успешный парень с постера Ralph Lauren, а в то же время у меня было множество достижений, хотя, очень вероятно, это не то, о чем вы думаете.

Да, я основал Bridgewater с нуля, и теперь это однозначно успешная компания, а я вхожу в список четырехсот самых богатых людей по мнению журнала Forbes. Но эти результаты никогда не являлись моими целями — они стали лишь побочными эффектами, так что они не являются показателями моего успеха. И, откровенно говоря, я никогда не считал их очень полезными.

Мне очень повезло, потому что я имел возможность увидеть, каково это иметь мало денег или не иметь их вовсе и каково иметь их много. Мне повезло, потому что люди придают этому очень большое значение. И если бы у меня не было возможности испытать и то, и другое, я бы не смог узнать, что это на самом деле значит для меня. Я не могу говорить о том, что большие деньги значат для других, но я знаю, что для меня большие деньги не намного лучше, чем их количество, достаточное для обеспечения основных потребностей. Потому что, на мой взгляд, лучшие в жизни вещи -значимая работа, серьезные отношения, интересный опыт, хорошая еда, сон, музыка, идеи, секс и другие базовые потребности и удовольствия — не подлежат, после определенного рубежа, улучшению посредством большего количества денег. Для меня деньги всегда были очень важны в том смысле, что я мог обеспечить эти потребности, а за их переделами они уже были несущественны. Это не значит, что я не думаю, что иметь больше хорошо; просто я не думаю, что это так уж важно. Несмотря на то, что я трачу деньги на определенные очень дорогие вещи, которые стоят многократно больше по сравнению с более фундаментальными вещами, они никогда не приносили то удовольствие, которое приносят гораздо более дешевые, более фундаментальные вещи. Они были лишь как вишенка на торте. На мой вкус, если бы пришлось выбирать, я предпочел бы быть путешественником с рюкзаком за спиной, который открывает мир с небольшим количеством денег, чем работником с большим доходом, который выполняет работу, не приносящую удовольствие. (Хотя делать то, что обеспечивает меня всем желаемым — мой оптимальный вариант). Выбравшись из практически полной нищеты к обладанию многим, я также выработал твердое убеждение, что равенство, предоставление равных возможностей, критически важно для всеобщего процветания, в то же время предоставление денег способным людям ослабляет в них потребность становиться сильнее и вносить свой вклад в общество, а это приносит вред.

Чего я хотел, так это интересной, разносторонней жизни с большим количеством обучения — и, особенно, интересной работы и значимых отношений. Я чувствую, что получил это в изобилии, и я счастлив. И я чувствую, что получил то, что я хотел, следуя тому же базовому подходу, которому придерживался еще будучи двенадцатилетним разносчиком клюшек, который пытался переиграть рынок, то есть

  1. работая ради того, чего хотел я, а не ради того, что хотели от меня другие;

  2. вырабатывая лучшие независимые мнения, чтобы двигаться к своей цели;

  3. тестируя мои мнения в стрессовых условиях благодаря проверке умнейшими людьми, которых только мог найти, чтобы узнать, где я был неправ;

  4. будучи настороже и избегая самоуверенности, потому что я мог чего-то не знать;

  5. сражаясь с реальностью, анализируя последствия моих решений и размышляя над тем, что именно я сделал, чтобы иметь возможность идти вперед.

Я уверен, что, следуя этому подходу, я двигался к своим целям быстрее благодаря получению гораздо больших знаний, чем если бы не следовал ему.

Вот наиболее важные принципы, которые я узнал на своем пути.

Мои фундаментальные принципы

Преследуя свои цели, я сталкивался с реалиями — часто в виде проблем — и должен был принимать решения. Я обнаружил, что если я принимал реалии, а не мечтал о том, чтобы их не было, и понимал, как с ними взаимодействовать, а не бороться, я мог выяснить, как добиться своих целей. Это могло потребовать настойчивости и повторных попыток, обращения за помощью к другим людям, но в конце концов я достигал желаемого. В результате, я стал человеком, который считает, что для того, чтобы получить то, чего мы хотим от жизни, мы должны глубоко понять и принять реальность и взаимодействовать с ней. Знание ли это того, как люди действительно думают и ведут себя в общении, или знание того, как все на самом деле работает на материальном уровне — то есть, если мы делаем X, будет происходить Y — в любом случае понимание реальности в том или ином её проявлении дает нам силу, чтобы получить то, чего мы хотим от жизни, или, как минимум, резко повысить наши шансы на успех. Иными словами, я стал «сверхреалистом».

Когда я говорю, что я сверхреалист, люди иногда думают, что я не верю в то, что мечты можно сделать явью. Это так далеко от истины, что дальше и быть не может. На самом деле, я считаю, что без стремления к мечте жизнь становиться слишком обыденной. Я просто говорю, что, по-моему, сверхреализм — это лучший способ выбрать и реализовать мечту. Люди, которые действительно меняют мир, — это те, кто видит возможности и понимает, как их реализовать. Я считаю, что мечтатели, которые просто воображают себе вещи, которые, по их мнению, хороши, но невозможны, недостаточно ценят законы Вселенной, чтобы понять истинные последствия своих желаний, и тем более, как их достичь.

Позвольте объяснить, что я имею в виду.

Я верю, что существует бесконечное число законов Вселенной и что все достигнутые успехи или реализованные мечты становятся результатом действий в соответствии с ними. Эти законы и принципы действий в гармонии с ними существовали всегда. Эти законы были даны нам природой. Их не придумал человек, да он и не мог этого сделать. Он может только надеяться понять их и использовать, чтобы получить то, что хочет. Например, способность летать или отправлять сигналы сотовых телефонов незаметно и мгновенно по всему миру или любые другие новые и полезные разработки стали результатом понимания и использования ранее существующих законов Вселенной. Эти изобретения не пришли от людей, оторванных от реальности. Я признаю, что иногда открытия совершаются случайно, но открытие само по себе является неким основополагающим принципом, который создает понимание причинно-следственных связей, ведущих к желаемому результату.

То же справедливо и для действенных экономических, политических и социальных систем. Успех достигается людьми, которые глубоко понимают реальность и знают, как ее использовать, чтобы получить то, чего они хотят. Обратное также справедливо: идеалисты, оторванные от реальности, создают проблемы, а не прогресс. Например, коммунизм был системой, созданной людьми с благими намерениями, которые не сумели признать, что их идеалистическая система несовместима с человеческой природой. В результате они причинили больше вреда, чем пользы.

Это подводит меня к моим самым фундаментальным принципам:

Истина, — а именно, более точное понимание действительности, — самая важная основа для получения хороших результатов.

Вместе с тем, что основную часть времени я провожу, изучая, как работают реалии, которые оказывают на меня наибольшее воздействие, — то есть люди, которые влияют на рынки, и люди, с которыми я работаю, — я также обожаю наблюдать за природой, чтобы попытаться выяснить, как работает она, потому что для меня природа одновременно и прекрасна, и практична.

Ее совершенство и великолепие потрясает меня. Когда я думаю обо всех летательных аппаратах, плавательных машинах и миллиардах других систем, которые создала природа, от микроскопического до вселенского уровня, и о том, как они взаимодействуют друг с другом, чтобы соединиться в работоспособное целое, которое эволюционирует с течением времени и через множество аспектов, у меня дух захватывает. Мне кажется, что в отношении к природе человек имеет интеллект плесени на яблоке: человек не может даже создать комара, не говоря уже о том, чтобы хоть сколько-нибудь приблизиться к пониманию Вселенной.

Несмотря на то, что феномен природы находится далеко за пределами способности человека к постижению, я обнаружил, что наблюдение за ней предлагает бесчисленные уроки, которые могут помочь нам понять влияющие на нас реалии. Потому что, хотя человек и уникален, он является частью природы и на него распространяется большинство ее законов, воздействующие также и на другие виды.

Например, я обнаружил, что, глядя на то, что вознаграждается и наказывается и почему, в целом — то есть и у природы, и у людей — я смог узнать о том, что такое «хорошо» и «плохо» больше, чем слушая представления об этом множества людей. Мне кажется, что то, что большинство людей называет «хорошим» и «плохим», как правило, отражает предпочтения их конкретной группы: определения талибов отличаются от определений американцев, которые в свою очередь отличаются от других — и в каждой группе есть различия, которые предназначены для того, чтобы нарисовать картину мира такой, какой им бы хотелось ее видеть, а не такой, какова она на самом деле. Поэтому существует много различных взглядов на то, что хорошо и что плохо, которые каждая группа использует для того, чтобы чужое называть «плохим», а свое «хорошим», что-то из этого имеет практические соображения, а что-то -нет. Но все же все они, как и все остальное, подвержены тем же законам природы — то есть я уверен, что мы все получаем вознаграждение и наказание в зависимости от того, работаем ли мы в гармонии с законами природы или в противоречии, и что все общества будут успешными или отстающими в той мере, в какой они действуют в соответствии с этими законами.

Этот взгляд дает мне нетрадиционное чувство хорошего и плохого: для меня «хорошо» — значит действовать в соответствии с законами природы, а «плохо» -действовать в противоречии ними. Другими словами, для того, чтобы что-то было «хорошим», это должно быть привязано к реальности. И если что-то вступает в конфликт с реальностью — например, если мораль вступает в конфликт с реальностью, — это «плохо», то есть это не даст хороших результатов.

Другими словами, я считаю, что понимание «хорошего» формируется при взгляде на то, как работает мир, и выяснении, как действовать в гармонии с ним, чтобы помочь ему (и себе) развиваться. Однако это не очевидно, и иногда трудно принять.

Например, когда стая гиен раздирает молодую антилопу, это хорошо или плохо? На первый взгляд, это кажется ужасным; несчастная антилопа страдает и умирает. Некоторые люди могут даже сказать, что гиены — это зло. Но этот тип кажущегося жестоким поведения существует в природе у всех видов, и создала его природа, которая гораздо умнее меня, так что прежде, чем поспешно сказать, что это плохо, мне нужно попытаться увидеть, может ли это быть хорошо. Когда я думаю об этом как, например, о смерти, то такой образ действий является неотъемлемой частью чрезвычайно сложной и эффективной системы, которая работает так же долго, как существует сама жизнь. И когда я думаю о втором и третьем порядке последствий, становится очевидным, что такой образ действий -это хорошо как для гиен, которые действуют в своих собственных интересах, так и для большей системы, включающей антилопу, потому что убийство и поедание антилопы способствует эволюции, то есть естественному процессу совершенствования. Между прочим, если бы я что и изменил в том, как работает динамика, общий результат был бы хуже.

Я считают, что эволюция, то есть естественное движение на пути к лучшей адаптации, — величайшая сила во Вселенной, и это хорошая сила. Она влияет на все изменения, от каждого отдельного вида до всей Солнечной системы. Это хорошо, потому что эволюция — это процесс адаптации, приводящий к улучшению. Так, основываясь на моих наблюдениях, как за работой природы, так и за работой людей, я считаю, что самое плохое и наказуемое — это то, что не работает, потому что это идет вразрез с законами Вселенной и препятствует эволюции.

Между прочим, мне кажется, что все прочее, кроме эволюции, в конце концов разрушается, и все мы и все сущее — средства для эволюции.

Я считаю, что желание развиваться, то есть становиться лучше, наверное, самая доминирующая и всеобъемлющая движущая сила человечества.

Наслаждение вашей работой, ремеслом или вашим любимым видом спорта происходит от врожденного удовлетворения в связи с изменением себя в лучшую сторону. Хотя большинство людей обычно думают, что они стремятся получить то, что сделает их счастливыми (например, игрушки, лучшие дома, деньги, статус и др.), как правило, дело не в этом. Напротив, когда мы получаем то, к чему стремимся, мы редко остаемся довольны. Естественно, мы часто остаемся удовлетворенными одними и теми же вещами — отношениями, карьерой и пр. — но тут обычно дело в новой радости, которую доставляют нам новые аспекты этих явлений.

Для нас естественно искать что-то новое или искать возможности сделать то, что у нас есть, лучше. В процессе этого поиска мы продолжаем развиваться и вносить вклад в развитие всего того, с чем контактируем. Объект наших стремлений — это лишь приманка, чтобы заставить нас гоняться за ней, а основная цель — заставить нас развиваться; и важна для нас и тех, кто вокруг нас, не награда сама по себе, а эволюция.

Естественно, что так и должно быть — то есть так, что нас в жизни устраивает больше не достижение наших целей, а стремление к ним — из-за закона убывающей отдачи («Предельные выгоды движения от недостатка к изобилию чего-либо сокращаются»). Например, предположим, что ваша цель — зарабатывать много денег, и предположим, что вы получаете достаточно, так что у зарабатывания большего количества денег нет предельной полезности. Тогда было бы нелепо иметь цель продолжать зарабатывать деньги. Люди, которые получают что-то, что выходит за рамки их потребностей, не только будут получать меньше или вообще не будут получать никаких предельных выгод от этих приобретений, но они также будут испытывать негативные последствия, подобные тем, которые влечет за собой любая форма чревоугодия. Так, из-за закона убывающей отдачи вполне естественно, что поиск чего-то нового или новых глубин чего-то старого необходим, чтобы принести нам удовлетворение.

Другими словами, последовательность 1) поиска нового (новых целей); 2) работы и обучения в процессе достижения этих целей; 3) достижения этих целей; и 4), дальнейшего выполнения этого вновь и вновь — это личностный эволюционный процесс, которым заняты большинство из нас и который двигает общество вперед.

Я считаю, что движение к собственным интересам в гармонии с законами Вселенной и участие в эволюции всегда вознаграждается, и это то, что я называю «хорошо». Посмотрите на все виды в действии: они постоянно преследуют собственные интересы и способствуют эволюции симбиотическим путем, и большинство из них даже не знают, что их своекорыстный образ действий способствует эволюции. Подобно гиенам, нападающим на антилопу, успешные люди могут даже не знать, что их корыстные устремления помогают эволюции или как именно это происходит, но обычно это так и бывает. Когда преследование собственных интересов находится в конфликте с эволюцией, это преследование, как правило, наказывается.

Личные интересы и интересы общества в целом находятся в симбиозе: погоня за собственными интересами больше, чем что-либо другое, мотивирует людей толкать себя на совершение сложных действий, которые идут на пользу им и тем самым вносят вклад в общество. В ответ общество вознаграждает тех, кто делает это, предоставляя им то, что они хотят. Поэтому количество денег, которые люди заработали — это приблизительная мера того, как много они дали обществу из того, что оно желало — А НЕ ТОГО, сколько они желали заработать. Посмотрите на то, что стало причиной формирования больших капиталов, — и вы увидите, что обычно это пропорционально реализации их обладателями того, что хотело общество, и в основном не связано с желанием заработать деньги.

Существует множество людей, заработавших большие деньги, но они никогда не определяли это своей основной задачей. Вместо этого они просто включились в работу, которую делали, давали обществу то, что оно хотело, и в этом процессе разбогатели. Конечно, есть много людей, которые предоставляют обществу то, что оно желает, но получают низкий доход. Это объясняется законом спроса и потребления.

Есть также множество людей, которые действительно хотели заработать много денег, но никогда не производили то, что хотело общество, - и они не заработали много денег. Другими словами, существует отличная корреляция между предоставлением обществу того, что оно хочет, и зарабатыванием денег, — и почти никакой корреляции между желанием человека заработать и тем, сколько он зарабатывает. Я знаю, что это верно для меня, то есть я никогда не работал, чтобы заработать много денег, а если бы делал так, я бы остановился давным-давно из-за закона убывающей отдачи. Я знаю, что это так же справедливо и для всех успешных, здравых (то есть неодержимых) людей, которых я знаю. На самом деле я знаю несколько успешных человек, одержимых зарабатыванием денег, несмотря на то, что зарабатывание денег имеет для них мало предельных выгод или не имеет их вовсе.

Этот процесс производственной адаптации — то есть процесс поиска целей, достижения их и стремления к новым целям — касается не только того, как отдельные лица и общество двигаются вперед. Он одинаково актуален и при столкновении с неудачами, которые неизбежны. Именно поэтому многие люди, у которых были неудачи, казавшиеся в свое время разрушительными, в конце концов стали такими же счастливыми, как и прежде (или даже счастливее), после того, как они успешно адаптировались к ним. Чем быстрее человек адекватно адаптируется, тем лучше. По Дарвину, адаптация — то есть адекватное приспосабливание к изменениям в собственных обстоятельствах -это существенная часть эволюционного процесса, и она вознаграждается. Говорят, Дарвин сказал следующее: «Выживает не самый сильный вид и не самый умный, а наиболее способный к изменениям». Вот почему некоторые из самых успешных людей — это как правило, те, кто видит изменение ситуации и определяет, как наилучшим образом приспособиться к ней. Ваша способность видеть изменение ситуации и адаптироваться скорее является следствием ваших способностей предчувствовать и рассуждать, чем способностей к обучению и быстрому реагированию.

Поэтому мне кажется, что желание развиваться носит универсальный характер и таковы же симбиотические отношения, которые ведут к эволюции всего вокруг через стремление отдельных лиц к достижению собственных интересов. Однако, от других видов человека отличает более развитая способность к обучению. Поскольку мы можем учиться, у нас есть возможность развиваться больше и быстрее, чем другие виды.

Я также считаю, что все в природе имеет врожденные свойства, как хорошие, так и плохие; характер этих свойств зависит от того, для чего они используются. Например, шипы на розовом кусте, жало у пчелы, агрессивность льва, робость газели — все это одновременно и хорошо, и плохо, в зависимости от применения. С течением времени природа эволюционирует в направлении правильного баланса посредством процесса естественного отбора, например, чрезмерно агрессивное животное умрет преждевременно, так же, как и чрезмерно робкое животное. Однако, поскольку человек имеет возможность смотреть на себя и регулировать собственные изменения, люди имеют способность развиваться.

Большинство из нас рождаются с качествами, которые как помогают, так и вредят нам, в зависимости от их применения, и чем ярче качество выражено, тем больший потенциал хороших или плохих результатов оно может нести в себе. Например, очень творческие, ориентированные на достижение общей цели, люди, которые хороши в представлении общей картины, часто могут легко попадать впросак в деталях повседневной жизни, в то время как сугубо прагматичные, ориентированные на достижение конкретных локальных задач люди, которые хороши в деталях, могут не быть креативными. Это связано с тем, что особенности работы их ума затрудняют возможность задействовать оба способа мышления. В природе все было задумано с какой-то целью, также и эти два способа мышления. Они просто имеют разные цели. Людям для счастья и успеха крайне важно познать себя — в первую очередь, понять собственные ценности и способности — и потом найти правильное применение. У всех нас есть то, что мы ценим, чего желаем, и у каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны, влияющие на способы достижения желаемого. Самое важное качество, которое отличает успешных людей от неуспешных, — это наша способность учиться и адаптироваться к нашим сильным и слабым сторонам.

В отличие от других видов живых существ, человек способен сосредотачиваться на себе и предметах вокруг, чтобы учиться и адаптироваться — и двигаться вперед. Он имеет такую возможность, поскольку в процессе эволюции в мозге человека развилась часть, которой нет ни у никакого другого вида -префронтальная кора головного мозга. Эта часть человеческого мозга дает нам способность размышлять и вести познание другими способами. Поэтому люди, которые могут объективно размышлять о себе и окружающих — а самое главное, о своих слабостях — могут выяснить, как обойти эти недостатки, могут быстро развиваться и ближе подойти к реализации своих потенциалов, чем те, кто не может.

Однако, как правило, оборонительные, эмоциональные реакции, то есть внутренние барьеры, стоят на пути этого прогресса. Эти реакции происходят в той части головного мозга, которая называется мозжечковая миндалина. Из-за воздействия этих реакций большинство людей не любят размышлять о своих слабостях, даже несмотря на признание их важным шагом к предотвращению проблем. Большинству людей особенно не нравится, когда другие открывают их слабые стороны, потому что это заставляет их чувствовать себя под угрозой, что в свою очередь вызывает реакцию сопротивления или бегства; а между тем, критически важно участие других людей, которые помогут найти слабые стороны, потому что идентифицировать собственные очень трудно. Большинство людей не любят помогать другим изучать их слабые места, даже несмотря на то, что они готовы говорить о них за их спинами. По этим причинам большинство людей мало делает для самоизучения и последующей адаптации с целью получить от жизни то, чего они хотят больше всего. На мой взгляд, это является самой значительной проблемой человечества, потому что это более, чем что-либо другое, мешает способности людей решать все другие трудности, и это, вероятно, основной источник боли для большинства людей.

Некоторые люди преодолевают этот внутренний барьер, а другие нет. Путь, который они выбирают, более, чем что-либо другое, определяет, насколько хороши их результаты. Еще Аристотель определил трагедию как плохой результат по причине фатального недостатка, который человек не может обойти. Грустно, когда люди позволяют внутренним барьерам приводить их к плохим результатам.

Личностный эволюционный процесс

Как я упоминал ранее, я верю, что жизнь состоит из огромного количества вариантов выбора, которые появляются перед нами, и каждое решение, которое мы принимаем, имеет свои последствия, так что качество нашей жизни зависит от качества решений, которые мы принимаем.

Мы не рождаемся с умением принимать правильные решения; мы учимся этому. Естественно, люди рождаются с различными врожденными способностями. Однако, способность выносить решения главным образом приобретенная. Мы все начинаем наш путь детьми под руководством других людей, как правило, родителей, но по мере взросления все чаще делаем свой собственный выбор. Мы выбираем, к чему стремимся (то есть наши цели), а это воздействует на пути нашего движения в жизни. Например, если вы хотите стать врачом, вы идете в медицинский институт, если вы хотите иметь семью, вы находите вторую половинку и так далее. Приближаясь к цели, мы сталкиваемся с проблемами, делаем ошибки и боремся с личными слабостями. То, как мы решаем преодолевать эти препятствия, прежде всего определяет, насколько быстро мы будем двигаться к нашей цели.

Я считаю, что метод сделать мечты явью заключается в постоянном взаимодействии с реальностью в погоне за нашими мечтами и использовании этих встреч, чтобы узнать больше о самой реальности и о том, как взаимодействовать с ней, чтобы получить желаемое — и что, если мы будем делать это с решимостью, мы почти наверняка добьемся успеха. Короче:

Реальность + Мечты + Решимость = Успешная Жизнь

Так что же такое успех? Я считаю, что это не что иное, как достижение желаемого — и это уже ваше дело решить, чем именно успех является для вас. Меня не волнует, хотите ли вы быть хозяином Вселенной, лежебокой или чем-нибудь еще — мне действительно все равно. Важно, чтобы вы четко знали, чего вы хотите, чтобы выяснить, как получить это.

Впрочем, есть несколько общих вещей, которые хотят большинство людей.

Как я уже говорил, для большинства людей успех — это максимально эффективное совершенствование, то есть понимание себя и своего окружения и последующее изменение в сторону улучшения. Лично я считаю, что личностный рост — это и величайшее достижение, и самая большая награда.

Также, для большинства людей счастье в первую очередь определяется тем, как все складывается относительно их ожиданий, а не абсолютным уровнем их условий. Например, если миллиардер теряет $200 миллионов, он, вероятно, будет расстроен, а если кто-то, кто стоит $10 тыс, неожиданно получает еще $2 тыс, он, вероятно, будет счастлив. Этот базовый принцип предполагает, что вы можете следовать одним из двух путей к счастью: 1) иметь высокие требования и стремиться превзойти их, или 2) снизить ваши ожидания, чтобы они находились на одном уровне с вашими условиями или ниже его. Большинство из нас выбирает первый путь, который предполагает необходимость продолжать развиваться, чтобы быть счастливыми.

Еще одно правило - иметь в виду, что людям нужна содержательная работа и значимые отношения для того, чтобы ощущать полноту жизни. Как отмечал Фрейд, «любовь и работа — краеугольные камни нашей человечности». Я заметил, что это верно практически для каждого, и я знаю, что это верно для меня. Работа не обязательно должна быть способом зарабатывания денег, хотя, я полагаю, лучше, чтобы это было так. Она может быть любым видом долгосрочного вызова, ведущего к самосовершенствованию. Как вы, вероятно, догадались, я уверен, что необходимость иметь содержательную работу связана с врожденным желанием человека совершенствоваться, а отношения — это естественная связь с другими людьми, которая позволяет нам занять наше место в обществе.

Независимо от других принципов, вам нужно будет решить для себя, чего вы хотите, и стремиться к этому оптимальным для вас способом.

Ваши самые важные решения (выбор)

Как я уже говорил, в стремлении к нашим целям, мы сталкиваемся с огромным количеством вариантов выбора, которые появляются перед нами, и каждое решение, которое мы принимаем, имеет свои последствия. Таким образом, качество нашей жизни зависит от качества решений, которые мы принимаем. Мы в прямом смысле слова принимаем миллионы решений, представляющие собой последствия, которые составляют нашу жизнь.

Я полагаю, что эти миллионы решений представляют собой пять основных типов выбора, который мы постоянно должны делать и который радикально влияет на качество нашей жизни и темп, в котором мы движемся к желаемому. Выбор не зависит от наших врожденных способностей, таких как интеллект или креативность, скорее он зависит от того, что я понимаю как характер. По этой причине я считаю, что большинство людей может делать правильный выбор.

Следующие пять схем выбора показывают эти варианты. Я считаю, что те, кто движется к своей цели неэффективно, делают то, что указано на верхней ветви, а те, кто двигается к ним быстрее всего, делают то, что отмечено на нижней.

Первая схема:

  • Плохо: позволять боли стоять на пути прогресса.

  • Хорошо: понимать, как использовать боль, чтобы добиться прогресса.

Фундаментальный закон природы состоит в том, что для развития — чтобы стать сильнее, — необходимо расширять свои пределы, а это болезненно, будь то в виде поднятия тяжестей, столкновения с проблемами лоб в лоб или любым другим способом. Природа подарила нам боль как способ сообщить, что мы приближаемся к нашим пределам или что преодолели их. В то же время, природа устроила процесс становления более сильным посредством расширения наших пределов. Становление более сильным - это процесс адаптации организма и ума к борьбе с собственными пределами, что достаточно болезненно. Другими словами, как боль, так и сила, как правило, появляются в результате борьбы с собственными барьерами. Когда мы сталкиваемся с болью, мы находимся на важном этапе нашего процесса принятия решений.

Большинство людей реагируют на боль плохо. Они реагируют на нее рефлексом борьбы или бегства: либо вычеркивают то, что причинило им боль, либо пытаются убежать от нее. В результате, они не учатся находить способы преодолевать свои барьеры, поэтому сталкиваются с ними снова и снова и медленно приближаются к своим целям или не приближаются вовсе.

В прямом смысле у каждого из нас в головном мозге есть две разные части, влияющие на эти реакции: префронтальная кора и мозжечковая миндалина. Они работают так, как будто это два разных мозга, которые борются за контроль над принятием решений. Префронтальная кора является логической частью мозга, которая оценивает выбор рационально, а мозжечковая миндалина — это часть мозга, отвечающая за «животные инстинкты» и вызывающая такие эмоциональные реакции, как инстинкт драться или бежать. При столкновении с препятствием или угрозой может появиться эмоциональная реакция (например, боль), это может привести к реакции борьбы или бегства, которая «перехватывает» принятие решений у префронтальной коры, осуществляющей принятие рациональных решений. В нашем процессе принятия решений это может привести к последствиям, которых мы не хотим. Обычно это вызывает очень большие проблемы.

Те, кто хорошо реагирует на боль, мешающую добиться желаемого - те, кто понимает, что является причиной этого и как с этим бороться так, чтобы этот барьер был снят — становятся сильнее и получают удовлетворение. Это происходит потому, что обучение опирается на ошибки, размышления о причинах этих ошибок и выявление того, что следует делать по-другому в будущем. Хотите верьте, хотите нет, почувствовать боль, если вы правильно ее интерпретируете, — это удача, потому что она будет сигнализировать, что вы должны найти решение и двигаться вперед. Поскольку единственный способ найти решение болезненных проблем — это глубоко задуматься о них, пропуская их через себя — если вы можете разработать коленный рефлекс против боли, т.е. поразмышлять, а не драться или бежать, то это приведет вас к быстрому обучению/развитию.

Ваша уникальная сила рефлексии — то есть, ваша способность смотреть на себя, на мир вокруг вас и отношения между вами и миром — подразумевает, что вы можете глубоко размышлять и находить мудрые решения. Спрашивать других авторитетных людей о причинах вашей боли в целях расширения ваших размышлений тоже, как правило, очень полезно, особенно тех, кто придерживается противоположного мнения и разделяет ваш интерес к поиску истины, а не доказательств собственной правоты.

Если вы можете глубоко задумываться о своих проблемах, они почти всегда уменьшаются или исчезают, потому что вы почти всегда находите лучший способ борьбы с ними, чем если бы вы с ними не столкнулись. Чем сложнее задача, тем важнее, чтобы вы основательно обдумали ее и действовали. После того, как вы увидите, насколько эффективно признание реальности — особенно ваших проблем, ошибок и слабостей — работает, я уверен, вы разберетесь с этим и не захотите действовать никаком другим образом.

Поэтому, пожалуйста, помните, что:

боль + рефлексия (понимание и принятие) = прогресс

Насколько большим препятствием является психологическая боль на пути вашего прогресса?

Вторая схема:

  • Плохо: избегать «суровых» реалий

  • Хорошо: признавать «суровые» реалии

Люди, которые путают существующую реальность с тем, что им хотелось бы видеть в качестве реальности, создают искаженные картины действительности, из-за чего они не могут сделать оптимальный выбор. Как правило, они делают это потому, что принять «суровую реальность» может быть очень сложно. Однако, не принимая эти суровые реалии, они не находят путей правильного взаимодействия с ними. И поскольку их решения не основаны на реальности, они не могут предвидеть последствия этих решений. Пример этого был приведен выше: желание спасти антилопу от гиен. Когда вы не хотите признавать то, что происходит на самом деле, вы не можете принимать здравые решения.

В противоположность этому, люди, которые знают, что понимание того, что реально, является первым шагом к оптимальному взаимодействию с действительностью, принимают лучшие решения.

Итак, помните…

Спросите себя: «Это правда?»

…потому что знать, что есть правда, хорошо.

Насколько вы позволяете тому, что вы хотели бы видеть в качестве действительности, мешать вам видеть то, что есть правда на самом деле?

Третья схема:

  • Плохо: беспокоиться о том, чтобы казаться хорошим.

  • Хорошо: беспокоиться о достижении цели.

Люди, которые беспокоятся о том, чтобы казаться хорошими, обычно скрывают недостатки в своих знаниях и свои слабости, поэтому они никогда не узнают, как взаимодействовать с ними должным образом, и эти недостатки останутся препятствиями в будущем. Например, если вы глухи или некрасивы, вы вряд ли признаете это, даже несмотря на то, что это помогло бы вам лучше взаимодействовать с реальностью. Признание таких «суровых» реалий и крайне болезненно, и очень продуктивно.

Такие люди, как правило, пытаются доказать, что у них есть ответы, даже если это не так. Почему они выбрали для себя этот непродуктивный путь? Как правило, они доверяют бессмысленному, но общепризнанному мнению, что великие люди — это те, у кого есть готовые ответы и нет слабостей. Это мнение не только не согласуется с реальностью, но и мешает развитию.

Я ни разу не встречал великого человека, который бы не заработал своего величия или не научился ему. У таких людей, как и у всех, есть недостатки, просто они выяснили, как бороться с этими недостатками, чтобы те не становились препятствиями на пути к желаемому. Я говорю не о том, что мы все обладаем одинаковым потенциалом, а лишь о том, что для того, чтобы использовать свой потенциал — каков бы он ни был — по максимуму, вы должны учиться и учиться.

Кроме того, объемы знаний и возможностей, которых ни у кого нет, и которые могли бы быть использованы для принятия оптимальных решений, значительно больше того, чем человек (неважно, насколько он велик) мог бы обладать. Как я указывал в первой части, вам не нужно знать абсолютно все для того, чтобы получить желаемое. Вам лишь нужно быть честным с собой по поводу того, чего вы хотите, и знать, как обратиться за помощью.

Это объясняет, почему люди, которые заинтересованы в принятии наилучшего решения, редко бывают уверены в том, что они имеют лучшие ответы. Поэтому они стремятся узнать больше (часто путем изучения мышления других авторитетных людей, особенно тех, кто не согласен с ними), и им непременно нужно выявить свои слабые стороны, чтобы не позволить этим слабостям быть помехой в достижении целей.

Итак, каковы ваши самые большие слабости? Будьте честны, думая о них, потому что если вы сможете идентифицировать их, вы сделаете первый шаг для ускорения вашего движения вперед. Так что подумайте о них, запишите их и часто смотрите на этот список.

Один из моих самых больших недостатков — это слабая способность к механическому запоминанию («зубрежке»): для меня целая проблема запомнить то, что не имеет внутренней логики, например, имена, номера телефонов, особенности написания слов и адреса. Кроме того, я ужасно плох в выполнении задач, которые требуют мало логики или не требуют ее совсем, особенно, если мне приходится делать их повторно. С другой стороны, у меня сильная контекстуальная память и хорошая логика, и я могу посвятить себя тому, что меня увлекает, бессчетные часы. Я не знаю, насколько сбалансировано то, в чем я плох, и то, в чем я хорош, то есть как много из того, что я хорошо умею, определено особенностями работы моего мозга, который, выполняя определенные задачи, справляется хорошо, а применительно к другим — плохо; и было ли то, в чем я хорош, создано так, чтобы компенсировать то, в чем я плох. Но я знаю, что я создал компенсирующие подходы, так что то, в чем я плох, не вредит мне, например, я окружил себя людьми с хорошими способностями к механическому запоминанию, теми, кто выполняет то, в чем я несилен, и у меня всегда при себе такие приспособления, как, например, мой BlackBerry.

Насколько сильно вы беспокоитесь о том, чтобы казаться хорошим, относительно того, насколько вы хороши на самом деле?

Четвертая схема:

  • Плохо: принимать решения на основе последствий первого порядка

  • Хорошо: принимать решения на основе последствий первого, второго и третьего порядка

Люди, которые переоценивают последствия первого порядка своих решений и игнорируют влияние на свои цели последствий второго, третьего и т.д. порядка, редко достигают своих целей. Так происходит потому, что последствия первого порядка часто имеют противоположную последствиям второго порядка целесообразность, что приводит к серьезным ошибкам в процессе принятия решений. Например, первостепенные последствия физического упражнения (боль и потеря времени) обычно считаются нежелательными, а второстепенные последствия (крепкое здоровье и более привлекательный внешний вид) желательны. Аналогично вкусная еда часто вредит вам, и наоборот и т.д. Если ваша цель приобрести хорошую физическую форму, и вы не игнорируете ни первостепенные последствия упражнений, ни вкусную, но нездоровую еду и связываете ваши решения с их последствиями второго и третьего порядка, вы не достигнете своей цели.

Иногда бывает трудно предугадать последствия второго и третьего порядка некоего решения, например, такого, которое включает использование комплексных технологий, например, рентгеновское излучение или ДДТ, где либо каждая составляющая не является тем, чем кажется, либо присутствует слишком много неизвестных, чтобы можно было принять здравое решение. Подробнее о вероятностях личного принятия решений см. раздел «Принимать решения эффективно», Часть 3.

Нередко последствия первого порядка являются искушениями, из-за которых мы лишаемся того, чего действительно хотим, и иногда они являются барьерами, которые стоят на нашем пути достижения желаемого. Словно естественный отбор сортирует нас, бросая нам выбор с подвохом, который имеет оба вида последствий, и наказывая болванов, которые принимают свои решения только лишь на основании последствий первого порядка.

Наоборот, люди, которые выбирают то, что им действительно нужно, избегают искушений и преодолевают боль, которая отводит их от желаемого, скорее преуспевают в жизни.

Насколько больше вы реагируете на последствия первого порядка, чем на последствия второго и третьего порядка?

Пятая схема:

  • Плохо: не считать себя ответственным

  • Хорошо: считать себя ответственным

Люди, которые винят в плохих результатах кого угодно, что угодно, кроме себя, поступают вразрез с реальностью и подрывают свое движение вперед.

Винить в плохих результатах кого угодно, что угодно, но не себя, по сути означает желать, чтобы реальность была иной, а это глупо. А разрушительно это потому, что отвлекает внимание от мобилизации собственных сил и других качеств, которые требуются для получения оптимального результата.

Винить других и считать других ответственными — это НЕ ОДНО И ТО ЖЕ, об этом мы поговорим в моих «Принципах управления».

Успешные люди понимают, что неудачи случаются у каждого, и что в их ответственности сделать свою жизнь такой, какой они хотят, посредством успешного взаимодействия с любыми трудностями, с которыми сталкиваются. Неудача, равно как и удача — это реальность. Но это не повод для оправдания. В жизни у нас есть большое количество вариантов выбора, и удача может играть доминирующую роль в результатах нашего выбора. Но если у вас достаточно большой размер выборки — если у вас накопилось большое количество принятых решений — со временем фактор удачи/неудачи потеряет свое влияние, а доминирующую роль в формировании результатов будут играть навыки. Человек, который принимает превосходные решения, будет получать превосходные результаты. Это не значит, что не будет происходить некоторых неудачных (или удачных) событий, изменяющих жизнь: мой друг нырнул в бассейн и оказался парализован. Но он нашел правильный подход к своей ситуации и стал счастлив, как никто другой, потому что к счастью ведет множество путей. Но многие люди не берут на себя личную ответственность за свои результаты и, как следствие, не принимают оптимальные решения.

Успешные люди понимают, что природа их проверяет и что она не благожелательна. Как я упоминал ранее, я полагаю, что природа имеет симбиотический характер: мы должны отдавать, чтобы получать что-то в ответ.

Насколько вы позволяете себе избегать наказания вместо того, чтобы держать себя ответственным за свой успех?

Таким образом, я считаю очень вероятным, что вы получите от жизни то, что хотите, если сможете подавить свое эго и будете руководствоваться подходом «без поблажек» для достижения своих целей открыто, решительно и смело, особенно если вы полагаетесь на помощь людей, которые сильны в тех областях, в которых вы слабы.

Если бы я должен был выбрать только одно качество, которым обладают те, кто делает правильный выбор, я бы выбрал характер. Характер - это способность заставлять себя делать трудные (трудные именно для самого себя) вещи, которые приводят к желаемым результатам. Другими словами, я считаю, что по большей части достижение успеха — что бы это ни было для вас — это в основном вопрос личного выбора, а поначалу сделать правильный выбор может быть трудно. Однако, в силу закона природы, согласно которому расширение ваших пределов делает вас сильнее, что приводит вас к улучшению результатов, а это будет мотивировать вас еще больше, чем больше вы будете работать в вашей «зоне напряжения», — тем больше вы будете приспосабливаться и все меньше характера потребуется для того, чтобы работать на более высоком уровне производительности. Поэтому, если вы не остановитесь, то есть если вы будете работать при том же уровне «боли», вы, естественно, будете развиваться высокими темпами. Потому что я верю, что, безотносительно того, достигну ли я своих целей, это проверка на то, чего я стою. Я играю в игру, но эта игра происходит посреди реальной жизни. В следующей части я объясняю, как я подхожу к этой игре.

В общем, я не верю, что ограниченные способности являются непреодолимым барьером на пути к достижению ваших целей, если все остальное вы делаете правильно.

Как всегда, ваше дело спросить себя, является ли правдой то, что я говорю. Так как следующая часть углубляется в это понятие больше, вы, возможно, захотите зафиксировать ваши суждения до тех пор, пока не прочитаете ее.

Ваши две разные роли и ваша «машина»

Наиболее успешные люди способны на «высокий уровень мышления» (организацию работы других людей), то есть они могут сделать шаг назад и спроектировать «машину», состоящую из правильных людей, поступающих правильно для получения того, чего они (именно они сами, а не другие от них) хотят. Эти успешные люди способны оценить и улучшить работу своей «машины» путем сравнения результатов, которые производит машина, со своими целями. Схематично процесс выглядит, как показано на схеме ниже. Это петля обратной связи:

Данная схема предназначена передать, что ваши цели будут определять «машину», которую вы создаете для их достижения; что машина будет производить результаты, которые вы должны сравнивать с вашими целями, чтобы решать, насколько хорошо созданная вами машина работает. Ваша «машина» будет состоять из проекта и людей, которых вы выбираете для достижения целей. Например, если вы хотите занять холм, который занимает ваш враг, вам нужно будет сообразить, как это сделать. Например, ваш план может потребовать двух разведчиков, двух снайперов, четырех пехотинцев, человека для доставки продовольствия и пр. Несмотря на то, что критически важно иметь правильный план, это только полдела. Одинаково важно расставить нужных людей на каждой из этих позиций. Они должны иметь разные качества, чтобы действовать на своих позициях хорошо, например, разведчики должны быть быстрыми бегунами, снайперы — точными стрелками и пр. Если ваши результаты не соответствуют вашим целям (например, если у вас возникли проблемы), вы должны скорректировать свою «машину», то есть вы должны либо изменить ваш проект/культуру, либо изменить ваших людей. Если вы делаете это часто и хорошо, ваш процесс улучшения будет выглядеть также, как слева; если делаете это плохо — он будет похож на тот, что справа, или даже хуже:

Я называю это «более высоким уровнем мышления», потому что ваш угол зрения — это объективный взгляд сверху вниз на свою машину и на себя с помощью петли обратной связи, как я описал выше. Другими словами, ваша главная задача — делать шаг назад и разрабатывать, эксплуатировать и совершенствовать свою «машину», чтобы получить то, что вы хотите.

Подумайте об этом так, как будто вас двое: вы как создатель и наблюдатель плана по достижению ваших целей (назовем, эту вашу роль вы(1)) и вы как один из участников реализации этой миссии (которого мы назовем вы(2)). Вы(2) — это ресурс для вас(1), чтобы получить то, что вы(1) хотите, но ни в коем случае не единственный ваш ресурс. Чтобы быть успешным, вы(1) должны быть объективными насчет вас(2).

Давайте представим, что ваша цель — это победы баскетбольной команды. Разве не было бы глупо ставить себя в положение, будто вы не умеете хорошо играть? Если вы так поступили, вы не добьетесь желаемого. Какими бы ни были ваши цели, их достижение работает таким же образом.

Если вы(1) видите, что вы(2) не способны делать что-то, единственный разумный для вас(1) выход попросить кого-нибудь еще сделать это. Другими словами, вы(1) должны смотреть вниз на себя(2) и на все остальные ресурсы, находящиеся у вас(1) в распоряжении и создать «машину» для достижения ваших(1) целей, помня о том, что вам(1) не обязательно делать ничего другого, кроме проектирования и управления машиной, чтобы получить то, что вы(1) хотите. Если вы(1) выясните, что вы(2) не может делать что-то хорошо, увольте себя(2) и найдите хорошую замену! Вы не должны расстраиваться, выяснив, что вы(2) в чем-то плохи — вы(1) должны быть счастливы, потому что вы(1) увеличили свои(1) шансы получить то, что вы(1) хотите. Если вы(1) разочарованы, потому что вы(2) не можете быть лучшим во всех вопросах, вы(1) ужасно наивны, потому что никто не может делать хорошо все.

Самая большая ошибка большинства людей состоит в неумении видеть себя и других объективно. Если бы они могли справиться с этим, они могли бы реализовать свой потенциал.

Насколько вы мысленно согласны с тем, что я только что сказал?

Насколько вы хороши в том, чтобы подходить к жизни как «мыслитель высокого уровня», а не как исполнитель? Насколько вам бы хотелось в этом еще преуспеть?

Думаете ли вы, что чтение всего этого — пустая трата времени?

Мои Пять Шагов для получения того, что вы40 хотите от жизни

Вы, к которому я здесь обращаюсь, — это стратегический вы, то есть, тот, кто решает, чего вы хотите от жизни и как лучше всего это получить, ранее обозначавшийся как вы.

Есть пять вещей, которые вы должны сделать, чтобы получить то, что вы хотите от жизни. Во-первых, вы должны выбрать свои цели, которые будут определять направление вашего движения в жизни. Затем вы должны разработать план для достижения ваших целей. На пути к вашим целям вы столкнетесь с проблемами. Как я уже упоминал, эти проблемы, как правило, вызывают боль. Наиболее распространенным источником боли является выявление своих ошибок и недостатков. Вы либо плохо отреагируете на боль, либо отреагируете как специалист по решению проблем. Решать вам. Чтобы выяснить, как преодолеть эти проблемы, вы должны быть спокойны и рассудительны, чтобы точно диагностировать ваши проблемы. Только после установления точного диагноза вы можете разработать план, который позволит вам преодолеть ваши проблемы. Затем вам необходимо выполнить задачи, определенные в плане. В ходе столкновений с проблемами и выяснения, как их преодолеть, вы будете становиться все более и более способными и гораздо легче достигнете своих целей. Затем вы будете ставить более амбициозные цели так же, как и тот, кто работает с весом, естественно, увеличивает нагрузку. Это процесс личностной эволюции, которую я называю моим 5-шаговым Процессом.

Другими словами, «Процесс» состоит из пяти шагов:

  1. Иметь четкие цели.

  2. Выявлять проблемы, которые стоят на пути достижения ваших целей, и не смиряться с ними.

  3. Точно диагностировать эти проблемы.

  4. Разрабатывать планы с конкретными задачами, реализация которых устранит проблемы и выведет вас к вашим целям.

  5. Реализовать эти планы, то есть выполнить эти задачи.

Чтобы быть успешным, вы должны хорошо выполнить все эти шаги.

Прежде чем обсуждать эти отдельные шаги более подробно, я хочу сделать несколько общих замечаний относительно процесса.

  1. Вы должны подойти к процессу как к четким, отдельным шагам, а не смешивать все в кашу. Например, определяя цели, просто определяйте цели (не думая о том, как вы будете их достигать или о других шагах); при диагностировании проблем просто диагностируйте проблемы (не думая о том, как вы будете решать их или о других шагах). Размывание шагов приводит к неоптимальному результату, потому что это создает путаницу и лишает отдельные шаги необходимого внимания. Тщательное выполнение каждого шага предоставляет информацию, которая поможет вам выполнить хорошо другие шаги, поскольку данный процесс является итерационным.

  2. Каждый из этих пяти шагов требует разных способностей и умений. Скорее всего, у вас есть множество одних и недостаточное количество других. Если у вас отсутствуют какие-либо из необходимых знаний или вы не владеете определенными навыками, это не является непреодолимой проблемой, поскольку вы можете получать их, дополнять их или компенсировать их отсутствие, если признаете свои слабости и организуете процессы так, чтобы компенсировать их. Поэтому вы должны быть честным с собой.

  3. Критически важно подойти к этому процессу с очень ясной головой, рационально, а не эмоционально. Выясните, какие методы работают лучше всего для вас; например, если вас охватили эмоции, возьмите тайм-аут, пока вы не сможете мыслить неэмоционально, ищите руководства и помощи спокойных, вдумчивых людей и т.д.

Чтобы уметь делать все это хорошо — и оставаться собранным и эффективным, а не подавленным и выбитым из колеи своими эмоциями — попробуйте следующий метод для снижения напряжения: относитесь к жизни как к игре или боевому искусству. Ваша миссия состоит в том, чтобы выяснить, как преодолеть трудности, чтобы добраться до ваших целей. В процессе игры или практики этого боевого искусства вы станете более квалифицированным. По мере развития вы будете переходить на все более высокие уровни игры, которые будут требовать больших навыков — и учить им. Я объясню, что это за навыки в следующем разделе. Однако, большая и по-настоящему хорошая новость заключается в том, что вам не нужно иметь все эти навыки, чтобы преуспеть! Вы просто должны: 1) знать, что они необходимы; 2) знать, что у вас нет некоторых из них; 3) выяснить, как получить их (то есть либо научиться им, либо работать с людьми, у которых они есть).

Эта конкретная игра — то есть ваша жизнь — будет бросать вам вызов так, что вам порой будет становиться не по себе. Но если вы преодолеете этот дискомфорт и проанализируете его, чтобы расширить свои знания, вы значительно увеличите ваши шансы получить то, что вы хотите от жизни. По большому счету, жизнь даст вам то, что вы заслуживаете, и ей абсолютно наплевать на то, что вам «нравится». Так что вам решать, взять ли на себя полную ответственность за то, чтобы соединить то, что вы хотите, с тем, что вам нужно сделать, чтобы получить это, и затем действовать — это часто сложно, но дает хорошие результаты, - чтобы заслужить то, чего вы хотите.

Вот так обстоят дела, так что вы можете также принять и признать это. Как только вы смиритесь с тем, что играть в игру будет неприятно, и вы сделаете это на некоторое время, она станет намного легче (как это происходит при похудении). Когда вы преуспеете в ней, вы найдете вашу способность получать желаемое захватывающей. Вы увидите, что отговорки вроде «это не легко» не представляют никакой ценности и что она, игра, оборачивается «прорывом» с той скоростью, которую вы сами определяете. Это как стать физически окрепшим, самое главное — продолжать двигаться вперед выбранными вами темпами, осознавая последствия своих действий. Когда вы думаете, что это слишком тяжело, помните, что в долгосрочной перспективе делать то, что приведет вас к успеху, намного проще, чем быть неуспешным. Последствия первого порядка от избегания жизненных трудностей могут показаться приятными в данный момент, но последствия такого подхода второго и третьего порядка - это ваша жизнь, и со временем они станут болезненными. Практикуясь, вы будете в конечном итоге играть в эту игру, как ниндзя, с мастерством и спокойной сосредоточенностью перед лицом невзгод, что позволит вам прекрасно справляться с большинством ваших многочисленных трудностей.

Однако, вы не всегда будете справляться с ними хорошо: ошибки неизбежны, и важно признать и принять этот факт жизни. Хорошая новость, как я уже упоминал, заключается в том, что большая часть обучения приходит через ошибки — так что у процесса обучения игре нет границ. У вас будет огромное количество решений, которые нужно будет принять, поэтому неважно, сколько ошибок вы сделаете, — будет много возможностей, чтобы построить послужной список успеха.

Вот в принципе и вся концепция.

Прежде чем двигаться дальше, давайте остановимся и поразмыслим над этим. Имеет ли для вас смысл то, что я говорю? Согласны ли вы с тем, что это правда? Если нет, то почему?

Если вы не можете разобраться с вашими сомнениями самостоятельно, поговорите об этом со мной или другими людьми, но, ПОЖАЛУЙСТА, не продолжайте работу, пока вы не согласитесь с базовой логикой Пяти Шагов. Либо вы разберетесь с ними и усвоите, либо вы укажете на то, что именно неверно, и процесс наладится.

Теперь следует более пристальное изучение каждого из пяти шагов.

Пять Шагов крупным планом

1) Определение целей

Вы можете иметь практически любое, что захотите, но вы не можете преследовать все цели, находящиеся вокруг вас. Любое из 100 можно получить, но нельзя получить все 100 опций.

Первый, самый важный, и, как правило, самый трудный шаг в 5-шаговом процессе — это определение целей, потому что он заставляет вас решать, чего же вы действительно хотите, и, как следствие, определяет то, что, возможно, вы получите от жизни. Это тот шаг, где вы оказываетесь перед лицом принципиального выбора: жизнь словно гигантский шведский стол с изысканными альтернативами, которые вы можете и не надеяться когда-либо еще попробовать. Поэтому вы должны от чего-то отказаться в пользу того, что хотите больше.

Некоторые люди на этом этапе совершают ошибку, боясь отвергнуть хорошую альтернативу из страха, что потеря лишит их некоторых важных составляющих личного счастья. В результате, они преследуют слишком много целей одновременно, добиваясь меньшего или не добиваясь ничего.

Поэтому важно помнить: действительно не имеет значения, если какие-то альтернативы вам недоступны, поскольку выбор того, что ДОСТУПНО — это так здорово. (Вот почему многие люди, у которых произошли серьезные потери -например, кто потерял способность ходить, видеть и т.д. — и кто не оказался морально скованным своей утратой, а внутренне принял ее и радовался тому, что осталось, был столь же счастлив, как и те, кто никогда не сталкивался с подобными потерями.)

Другими словами, вы можете иметь очень многое, гораздо, гораздо больше того, что вам нужно для счастливой жизни. Так что не падайте духом, не будучи в состоянии иметь все, что вы хотите, и, ради Бога, не столбенейте перед выбором. Это бессмысленно и непродуктивно. Продолжайте выбирать.

Иначе говоря, для достижения целей вы должны расставить приоритеты, а это включает и отказ от хороших альтернатив (чтобы у вас было время и ресурсы для стремления к лучшим целям; время, наверное, будет вашим самым серьезным ограничивающим фактором, хотя, благодаря специальным усилиям, вы можете значительно сократить временные ограничения).

Важно не путать «цели» и «желания».

Цели — это то, чего вы действительно хотите достичь, в то время как желания -это то, что вы хотите, но что может помешать вам достичь ваши цели; как я уже объяснял выше, желания обычно являются последствиями первого порядка. Например, целью может быть хорошая физическая форма, а желание - это стремление есть вкусную, но нездоровую пищу (то есть последствие первого порядка), что может подорвать вашу попытку добиться хорошей физической формы. Так, с точки зрения последствий, которые они влекут, цели — это хорошо, а желания — плохо.

Некоторые общества определяют зло как желания, которые могут увести вас от ваших целей, что, я думаю, является хорошим способом увидеть разницу между целями и желаниями. Это не значит, что я думаю, что не существует места для небольшого количества чего-то «плохого», но я думаю, что желаний, которые принципиально отвлекают вас от ваших целей, следует избегать во что бы то ни стало.

Не поймите меня неправильно; я убежден, что вы можете выбрать любую цель, которую вы хотите, если вы принимаете во внимание ее последствия. Так, останавливаясь на этом примере, я думаю, что НЕТ НИЧЕГО НЕНОРМАЛЬНОГО в том, чтобы вы определили своей целью наслаждение вкусной, но нездоровой пищей, если этот выбор принесет вам то, что вы действительно хотите. Как я говорил ранее, если вы хотите быть лежебокой, я не против. Серьезно. Но если это не то, чего вы хотите, вам лучше не открывать тот пакетик чипсов. Иными словами, неспособность различать цели и желания уведет вас в неправильном направлении, потому что вы будете склонны преследовать то, что вы хотите, что подорвет вашу способность получить то, что вы хотите больше. Короче говоря, вы можете преследовать все, что вы пожелаете — просто убедитесь в том, что вы осознаете последствия ваших действий.

Еще одна распространенная причина, по которой люди терпят неудачу именно на этом этапе, заключается в том, что они теряют из вида свои цели, увязнув в повседневных задачах.

Избегайте определения целей, основываясь на том, что, как вам кажется, вы можете достичь.

Как я уже говорил, делайте каждый шаг отдельно и отчетливо, безотносительно других шагов. В данном случае это означает: не исключайте цель по причине поверхностной оценки ее достижимости. С того момента, как вы взяли курс на достижение некой цели, доработка проекта и выполнение задач для ее достижения может потребовать серьезных раздумий и множества пересмотров вашего плана в течении длительного периода времени. Поэтому вам нужно определять цели без оценки того, можете ли вы их достичь.

Нужно поверить, что вы действительно можете достичь практически чего угодно, даже если в этот момент вы не знаете, как будете это делать. Сначала вы должны поверить, что это так: следуя этому процессу и добиваясь успеха в достижении целей, вы в этом убедитесь. Если хотите, можете начать с более скромных целей, и когда получите опыт, который убедит вас, увеличивайте ваши стремления.

Это может звучать противоречиво по отношению к вышеуказанному утверждению, что вы не можете иметь все. Но это не так. Я говорю, что на этом этапе определения целей вам не следует выстраивать цели на основании того, что, как вам кажется, вы можете достичь. В процессе выполнения следующих четырех шагов (особенно, планирования) вы тщательно обдумаете, что возможно. Как я упоминал, этот 5-шаговый процесс итерационный, но необходимо продвигаться шаг за шагом с тем, чтобы пройти каждый этап превосходно.

Каждый раз, когда я ставлю цели, я еще не имею ни малейшего представления, как буду достигать их, потому что я еще не прошел процесс раздумий над ними. Но я выяснил, что могу добиться их, если я мыслю творчески и много тружусь. Чем мой подход более изобретательный, тем меньше я тружусь.

Я также знаю, что могу «хитрить». В отличие от школы, в жизни вам не придется находить все правильные ответы. Вы можете попросить окружающих о помощи -или даже попросить их сделать то, что вы не в состоянии сделать хорошо сами.

Другими словами, нет практически никаких причин, чтобы не преуспеть, если вы настроитесь на: 1) максимальную гибкость — хорошие ответы могут прийти от кого угодно и откуда угодно (и в самом деле, как я уже говорил, есть куда более хорошие ответы «где-то там», чем у вас) и 2) полную ответственность: независимо от того, откуда приходят хорошие ответы, ваша работа состоит в том, чтобы найти их.

Этот подход «без поблажек» помогает мне сделать все возможное, чтобы получить то, что я хочу больше всего. Разумеется, не все цели достижимы. Есть некоторые невозможные или почти невозможные вещи, например, жить вечно или летать по мановению руки. Но я по собственному опыту знаю, что если я проявляю креативность, гибкость и решительность в стремлении к моим целям, я найду способ достичь их, то есть почти все цели достижимы. И поскольку я не ограничиваю свои цели тем, что кажется достижимым в момент, когда я их определяю, мои цели, как правило, оказываются более амбициозными, чем они были бы в ином случае. Так как мое стремление достичь более амбициозных целей делает меня сильнее, я становлюсь все более способным достигать большего. Большие ожидания создают большие возможности, другими словами.

И если я не достигну своих целей, то это просто будет свидетельствовать о том, что я был недостаточно креативен, гибок или решителен, чтобы делать то, что требуется, и я делаю шаг назад и выясняю, как мне следует поступить в данной ситуации.

Достижение ваших целей — это не только движение вперед.

Вам неизбежно придется сталкиваться с неудачами. Так что цели — это не только то, что вы хотите и не имеете. Целью может быть сохранение того, что у вас есть, сокращение уровня потерь или взаимодействие с необратимой утратой. Жизнь будет бросать вам вызовы, некоторые из которых покажутся разрушительными в моменте. Ваша цель состоит в том, чтобы всегда делать оптимальный выбор, зная, что в этом случае вы будете вознаграждены. Это как игра в гольф: иногда вы оказываетесь на ровной лужайке вокруг лунки, а иногда — на неровном поле, поэтому вы должны знать, как играть в нее в зависимости от обстоятельств.

Вообще говоря, определение целей лучше всего дается тем, кто хорош в крупномасштабном, концептуальном мышлении, обобщении, визуализации и определении приоритетов. Но какими бы ни были ваши сильные и слабые стороны, не забывайте здесь большую и по-настоящему отличную новость: вам не обязательно иметь все эти качества самому, потому что вы можете дополнить их, обратившись за помощью к другим людям.

Таким образом, первый шаг к получению того, что вы хотите, - это знать, что именно вы хотите, не путая цели и желания и не ограничивая себя из-за неких воображаемых препятствий, которые вы толком не проанализировали.

Насколько хорошо вы знаете, что вам нужно от жизни?

Каковы ваши самые значимые цели?

Хороши ли вы в определении целей?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка собственных способностей определять цели верна?

Если вы уверены в собственной оценке, то почему (потому, что у вас есть подтвержденный опыт, потому что много авторитетных людей сказали, что это так, и т.д.)?


2) Выявление проблем и нетерпимость к ним

После того, как вы определили ваши цели, вы должны придумать план или проект для их достижения, а затем реализовать этот план, выполнив задачи. На пути к достижению ваших целей и реализации вашего проекта вы столкнетесь с проблемами, которые должны быть диагностированы, так что проект может быть изменен, чтобы преодолеть эти препятствия. Поэтому вам необходимо выявлять проблемы и не смиряться с ними.

Большинство проблем — это потенциальные этапы развития, которые буквально взывают к вам.

Всякий раз, когда проблема всплывает на поверхность, перед вами появляется возможность для развития. Чем проблема более болезненная, тем громче она взывает к вам. Для того, чтобы быть успешным, вы должны: 1) выявлять проблемы и 2) не смиряться с ними.

Хотя я уже отмечал это выше, стоит снова повторить: я понимаю, что признание суровых реалий может быть чрезвычайно болезненным. Но я выяснил, что если вы смотрите на свои проблемы в упор, они почти всегда уменьшаются или исчезают, потому что вы почти всегда находите лучший способ взаимодействия с ними, чем если вы не столкнетесь с ними напрямую. Чем сложнее проблема, тем важнее, чтобы вы с ней столкнулись и нашли способ взаимодействия. Когда вы увидите, насколько эффективно признать реальность — особенно, ваши проблемы, ошибки и слабости, — вы с этим разберетесь и не захотите действовать никаким другим способом. Я также полагаю, что один из наиболее действенных приемов выяснения правды — это обмен мнениями с людьми, придерживающимися противоположенных мнений и разделяющих ваш интерес найти истину, а не оказаться правым.

Если вы не определите ваши проблемы, вы их не решите, — и не будете двигаться вперед к достижению ваших целей. Поэтому критически важно вытащить проблемы на поверхность.

Большинство людей не любят это делать. Но самые успешные люди знают, что должны это делать.

Наиболее распространенные причины, по которым люди не преуспевают в выявлении своих проблем, как правило, коренятся в недостатке либо воли, либо способностей или навыков.

  • Смотреть на «суровые реалии» может быть неприятно, поэтому люди часто подсознательно выносят их «вне поля зрения», так что они оказываются и «вне размышлений».

  • Размышления о трудноразрешимых проблемах могут порождать страхи, которые стоят на пути прогресса.

  • Люди часто волнуются больше о том, чтобы казаться тем, у кого нет проблем, чем о достижении желаемых результатов и, таким образом, избегают признавать, что их собственные ошибки и/или недостатки являются причиной проблем. Это нежелание видеть собственные ошибки и слабости, как правило, возникает потому, что они рассматриваются как недостатки, в которых вы застряли, а не как неотъемлемые составляющие процесса личностной эволюции.

  • Иногда люди просто недостаточно внимательны, чтобы увидеть проблемы.

  • Некоторые люди не способны отличить большие проблемы от маленьких. Поскольку нет ничего идеального, везде можно выделить бесконечное количество проблем. Если вы не в состоянии отличить большие проблемы от маленьких, вы не можете «успешно» выявить проблемы.

Помните, вы не обязаны быть мастером ни в каком из этих пяти шагов (в данном случае, в выявлении проблем), чтобы быть успешным, если получаете помощь от других. Так что пройдите сквозь боль признания собственных проблем, зная, что вы в конечном итоге окажетесь там, где намного лучше.

При выявлении проблем важно оставаться сконцентрированным и рассудительным.

Эмоциональная реакция на проблемы и поиск сочувствия или обвинение других людей может быть весьма заманчивым, однако это ничего не решает. Это происходит потому, что эмоциям позволяют контролировать поведение и/или не научились взаимодействовать со своими проблемами, т.е. мозжечковая миндалина «перехватывает» процесс принятия решений у префронтальной коры.

Каковы бы ни были причины, чтобы добиться успеха, вы должны преодолевать препятствия. Помните, что боль, которую вы испытываете, это «боль роста», которая будет проверять ваш характер и вознаградит вас, если вы преодолеете ее. Попробуйте взглянуть на свои проблемы, как если бы вы были сторонним наблюдателем. Помните, что выявление проблем — это все равно, что поиск драгоценных камней, встроенных в головоломки; если вы решите головоломки, вы получите драгоценные камни, которые сделают вашу жизнь намного лучше. Постоянная практика приведет вас к быстрой эволюции. Поэтому, если вы будете рассудительны, вас действительно должен будоражить поиск проблем, потому что их идентификация приблизит вас к вашим целям.

Насколько вы хороши в выявлении проблем?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка собственной способности выявлять проблемы верна?

Если вы уверены в собственной оценке, то почему (то есть потому, что у вас есть подтвержденный опыт, потому что много авторитетных людей сказали, что это так, и т.д.)?


Будьте очень точны в идентификации своих проблем.

Критически важно точно указать ваши проблемы, поскольку для разных проблем существуют разные решения. Например, если ваши препятствия связаны в основном с вопросами воли — с вашим нежеланием противостоять тому, что происходит на самом деле — вы должны укрепить свою волю, например, начиная с малого и выстраивая свою внутреннюю силу.

Если ваши проблемы связаны с недостаточностью навыков или врожденных талантов, самое действенное средство состоит в том, чтобы иметь кого-то, кто будет указывать вам на проблемы, и объективно обдумывать, является ли указанное верным. Проблемы, связанные с недостаточностью навыков, могут быть решены путем обучения, а те, что возникают из-за врожденных слабостей, могут быть преодолены с чьей-то помощью или посредством изменения ролей. Неважно, какой случай ваш; важно только то, что истинная причина выявлена и надлежащим образом решена. Есть также другие средства, о которых мы поговорим более детально в следующей книге.

Чем точнее вы будете, тем легче будет поставить четкий диагноз и найти правильное решение. Например, вместо того, чтобы говорить что-то вроде «люди не любят меня», лучше указать, какие именно люди не любят вас и по каким причинам.

Не путайте проблемы с причинами.

Формула «Я не могу выспаться» — это не проблема, это причина некоторых проблем. В чем именно заключается проблема? Чтобы избежать путаницы в проблемах и их причинах, попытайтесь определить неоптимальный результат, например, «я плохо выполняю свою работу, потому что я устал».

Раз уж вы определили ваши проблемы, вы не должны смиряться с ними.

Если с проблемами смиряться, то это даст тот же результат, что и если их не выявлять (то есть оба варианта стоят на пути преодоления проблемы), но коренные причины разные. Смирение с проблемами может быть вызвано отсутствием размышлений о том, что эти проблемы могут быть решены, или недостаточным беспокойством об их решении. Отсутствие беспокойства о решении проблем часто происходит, когда ожидаемая награда меньше, чем ожидаемые затраты. Например, когда человек работает для достижения чужих целей без надлежащего контроля, вознаграждения или наказания.

Люди, которые смиряются с проблемами, находятся в худшей позиции, потому что без мотивации к стремлению вперед они не могут добиться успеха. Иными словами, если вы мотивированы, вы можете преуспеть, даже если у вас нет возможностей (то есть талантов и навыков), так как вы можете получить помощь от других. Но если вы не мотивированы на успех, если у вас нет воли, чтобы добиться успеха, ситуация безнадежна.

Насколько вы смиряетесь с проблемами?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка собственной степени смирения с проблемами верна?

Если вы уверены в собственной оценке, то почему (то есть потому, что у вас есть подтвержденный опыт, потому что много авторитетных людей сказали, что это так, и т.д.)?


Люди, которые хорошо себя проявляют на этом этапе — идентификация проблем и нетерпимость к ним — как правило, имеют сильные способности выявлять и комплексно формировать ясную и точную картину, а также демонстрируют острую нетерпимость к плохому (независимо от степени тяжести).

Помните, что вы должны делать каждый шаг независимо от других шагов, прежде чем двигаться дальше.

Можете ли вы спокойно указать ваши проблемы, не думая о том, как их решить? Хорошее упражнение для этого — просто составить их список, без возможных решений. Только после того, как вы сформировали четкую картину ваших проблем, вы должны перейти к следующему шагу.

Для более детального объяснения процесса выявления и нетерпения проблем, пожалуйста, прочитайте «Мои принципы управления».

3) Диагностирование проблем

Вы будете гораздо более эффективным, если сосредоточитесь на диагностировании и разработке плана, а не перескочите на решения.

Очень распространенной ошибкой является переход непосредственно от определения сложной задачи к предполагаемому решению в наносекунду вместо того, чтобы потратить часы, необходимые для правильного диагностирования и разработки верного решения. Это обычно дает плохие решения, которые не устраняют проблему. Диагностирование и разработка плана — это то, что активирует стратегическое мышление.

Вы должны быть спокойны и рассудительны.

При диагностировании проблем, как и при их определении, эмоциональная реакция — хотя иногда ее трудно избежать — может подорвать вашу эффективность как человека, принимающего решения. Напротив, сохранение способности мыслить логически послужит вам добрую службу. Поэтому, если вы понимаете, что потрясены вашими проблемами, сделайте все возможное, чтобы сконцентрироваться, прежде чем двигаться вперед.

Вы должны найти коренные причины.

Коренные причины (причины причин), как и принципы, — это то, что проявляется снова и снова в качестве глубоко укоренившихся причин действий, которые вызывают проблемы. Поэтому, если вы сможете найти коренные причины и должным образом с ними разобраться, вы получите множество нескончаемых дивидендов.

Важно отличать коренные причины от непосредственных причин. Непосредственные причины — это, как правило, действия или отсутствие действий, которые приводят к проблемам, например: «Я опоздал на поезд, потому что не проверил расписание поездов». Так, непосредственные причины, как правило, описываются с помощью глаголов. Коренные причины — это самые глубокие причины непосредственных причин: «Я не проверил расписание, потому что я забывчивый», — это коренная причина. Коренные причины, как правило, описываются прилагательными и обычно дают представление о том, каков человек и почему он оказался в ситуации действия или бездействия.

Выявление реальных коренных причин ваших проблем критически важно, потому что вы можете устранить свои проблемы лишь путем устранения их коренных причин. Другими словами, вы должны понять, принять и успешно взаимодействовать с реальностью, чтобы двигаться к вашим целям.

Распознавание своих и чужих ошибок, которые могут отразиться на результатах, и обучение на них очень важно для устранения проблем.

Многие проблемы вызваны ошибками людей. Но людям часто трудно определить и принять собственные ошибки. Иногда это происходит потому, что они слепы к ним, но чаще из-за того, что собственное эго и недальновидность делают обнаружение ошибок и слабостей болезненным. Так как люди часто расстраиваются, когда им указывают на их ошибки, большинство людей неохотно указывают на ошибки других. Как следствие, объективное диагностирование проблем, возникающих из-за ошибок людей, часто отсутствует, и личностная эволюция сводится на нет. (Как я уже упоминал в предыдущей главе, большая часть обучения происходит на ошибках, ощущениях боли по их причине, -например, положить руку на горячую плиту, — и последующей адаптации.) Именно на этом этапе, большинство людей не могут добиться прогресса. Готовность смотреть на себя и других объективно более, чем что-либо другое, отличает людей, которые реализовывают свой потенциал, от тех, кто не делает этого.

Боль, которая приходит от объективного взгляда на себя и других, я называю «болью роста», потому что это боль, которая сопровождает личностный рост. No pain, no gain. — Нет боли, нет прогресса. Конечно, тот, кто действительно понимает, что никто не совершенен и что эти открытия важны для личностного роста, обнаруживает, что эти открытия приносят «возрастающее удовольствие». Но, похоже, в нашей природе заложено чрезмерно фокусироваться на краткосрочных удовольствиях, а не на долгосрочном удовлетворении — на последствиях первого, а не второго или третьего порядка — так что связь между таким образом действий (образом действия, приносящим боль) и плодами, которые он приносит, не возникает автоматически. Однако, если вы можете установить эту связь, такие моменты начинают приносить удовольствие, а не боль. Это похоже на то, как тренировки в конечном счете становятся приятными для людей, которые проводят жесткое соединение между спортом и его преимуществами.

Помните, что:

боль + рефлексия (понимание и принятие) = прогресс

Во многом вам, вероятно, хотелось бы, чтобы это было не так, однако реальность нужно принимать и взаимодействовать с ней. Никуда не денешься от того факта, что достижение успеха диктует необходимость добраться до коренных причин всех важных проблем, а ошибки и слабости людей иногда и являются коренными причинами. Поэтому, чтобы быть успешным, вы должны быть готовы взглянуть на свой собственный образ действий и образ действий окружающих как на возможные причины проблем.

Конечно, некоторые проблемы не вызваны ошибками, которые допускают люди. Например, удар молнии вызывает проблемы, которые не имеют ничего общего с человеческими ошибками. Все проблемы должны быть хорошо диагностированы, прежде чем вы решите, что с ними делать.

Наиболее важными качествами для успешного диагностирования проблем являются логика, способность видеть различные возможности и внутренняя готовность задевать людей за живое, чтобы преодолеть их внутренние барьеры, стоящие на пути истины.

Для более подробного объяснения диагностики проблем, пожалуйста, ознакомьтесь с «Моими принципами управления».

При диагностировании проблем насколько вы готовы «задевать за живое» (то есть обсуждать с людьми свои и их возможные ошибки и слабости)?

Готовы ли вы выявлять коренные причины, например, что из себя представляют люди?

Способны ли вы видеть поведенческие шаблоны и формировать из них диагнозы коренных причин?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка собственной способности диагностировать точна?

Если вы уверены в собственной оценке, то почему (то есть потому, что у вас есть подтвержденный опыт, потому что много авторитетных людей сказали, что это так, и т.д.)?


4) Разработка плана (определение решений)

В некоторых случаях вы можете перейти от определения целей к разработке планов, которые приведут вас к достижению этих целей; в то время как в других случаях вы столкнетесь с проблемами на пути к вашим целям и должны будете разработать план по преодолению этих проблем. Так что разработка плана будет происходить на обеих стадиях процесса, хотя разработка будет происходить гораздо чаще при попытке понять, как преодолеть проблемы. Другими словами, большая часть продвижения к цели происходит на этапе разработки плана действий по устранению коренных причин ваших проблем. Проблемы велики, потому что они являются особыми препятствиями, так что вы знаете, что вы будете двигаться вперед, если можете выявлять и устранять их коренные причины.

Создание плана — это как написание сценария фильма, передающего ваше видение того, кто и что будет делать на каждом определенном этапе, чтобы достичь цели.

Представляйте цели или проблемы, стоящие на вашем пути, а затем представляйте практические решения. При разработке решений целью является изменить ваши действия так, чтобы проблема не повторялась или повторялась не так часто. Обдумайте каждую проблему индивидуально и как результат коренной причины — как результат, произведенный машиной. Затем подумайте о том, как машина должна быть изменена, чтобы выдавать хорошие результаты, а не плохие. Как правило, существует много путей для достижения ваших целей, и вам нужно найти только один, но действенный, — а это почти всегда выполнимо.

Но эффективный план требует обдумывания многих составляющих, а также представления того, как все они сложатся в единое целое и будут развиваться с течением времени. Чтобы добиться целей, очень важно представить то, где вы были (или то, что вы сделали), что привело вас туда, где вы находитесь сейчас, и что будет происходить последовательно в будущем. Вы должны визуализировать этот план в течении времени, как если бы смотрели фильм, соединяющий прошлое, настоящее и будущее.

Затем запишите план, чтобы не потерять его из вида, включите в него информацию о том, кто что и когда должен сделать. Список задач будет следовать из этого плана, но план и задачи по его претворению в жизнь — не одно и то же. План — это то, что связывает ваши цели с задачами. Чтобы преуспеть, вам необходимо не терять из вида цели, сосредоточившись на задачах; вы должны постоянно смотреть назад и вперед. В «Моих принципах управления» (Часть 3), вы сможете увидеть один такой план.

При разработке плана подумайте о сроках различных взаимосвязанных задач. Набросайте их в общих чертах, а затем доработайте с конкретными деталями. Это итерационный процесс, где чередуются наброски широких шагов (например, найм выдающихся сотрудников) и дополнение его более конкретными задачами с указанием сроков (например, в ближайшие две недели выбрать рекрутеров для поиска выдающихся сотрудников), что будет иметь последствия (например, затраты, время и пр.). Это все будет вести вас к изменению вашего плана раз за разом до тех пор, пока план и задачи не окажутся в согласованности друг с другом. Максимально детальный характер плана (например, конкретизация того, кто что и когда будет делать) позволяет представлять, как план будет работать и в общем, и в деталях. Это также даст вам перечни конкретных действий к выполнению и целевые даты, которые выступят в роли ориентиров.

Конечно, не все планы позволят выполнить все, что вы хотите, в требуемый промежуток времени. В таких случаях критически важно, чтобы вы посмотрели на то, что не будет выполнено, и спросили себя, являются последствия приемлемыми или нет. Вот здесь и требуется общий взгляд, и обсуждение с другими людьми может быть крайне важно. Если план не привел к необходимым результатам в нужное время, так что последствия имеют неприемлемо высокую вероятность того, что ваши цели не будут достигнуты, вам придется либо усерднее думать (вероятно, советуясь с другими авторитетными людьми), либо снизить планку ваших целей.

Разработка хорошего плана не займет много времени — буквально по несколько часов в день в течении нескольких дней или недель, — и какое бы количество времени вы ни потратили на планирование, это будет только небольшая часть времени, которое вы потратите на его выполнение. Но планирование очень важно, поскольку оно определяет то, что вы должны делать, чтобы быть эффективным. Многие совершают очень большую ошибку, практически не тратя времени на этот шаг потому, что они слишком заняты грядущим исполнением. Этот процесс подробно описан в «Моих принципах управления».

Люди, успешно справляющиеся с этой стадией, отличаются способностью наглядно представлять и понимать, как вещи действительно работают на практике. Помните, вы не должны обладать всеми этими качествами, если у вас есть кто-то, кто поможет вам с теми, которых у вас не хватает.

Насколько хороша ваша способность к визуализации?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка собственной способности визуализировать точна?

Если вы уверены в собственной оценке, то почему (то есть потому, что у вас есть отличный опыт визуализации и реализации того, что вы визуализировали, потому что много авторитетных людей сказали, что это так, и т.д.)?


Помните: разработка предваряет исполнение! План предоставит вам ваш список действий к выполнению.

5) Выполнение задач

Далее, вы и другие люди, на которых вы могли бы положиться, должны выполнить задачи, которые приведут вас к вашим целям. Те люди, которые превосходно планируют, но при этом не выполняют свои планы, ни к чему не приходят. Чтобы достичь целей, вам нужно «прорываться». Следовать сценарию — то есть вашему плану — требует самодисциплины. Я уверен, что важность хорошей привычки к труду в значительной степени недооценена. Множество книг посвящено хорошим навыкам труда, поэтому я не буду отвлекаться на то, что считаю эффективным. Однако, важно знать, что нужно делать каждый день, и иметь самодисциплину, чтобы делать это. Люди с хорошими трудовыми навыками имеют перечни конкретных дел к исполнению с обоснованными приоритетами, и они заставляют себя делать то, что должно быть сделано. Напротив, люди со слабыми навыками труда почти случайным образом реагируют на то, с чем сталкиваются, или не могут заставить себя делать то, что должны, но не хотят (или не способны) сделать. Существует множество инструментов, которые могут помочь (так, слава Богу, есть мой BlackBerry!)

Вы должны знать, следуете ли вы (и другие) плану, поэтому вы должны установить четкие ориентиры. В идеале, вы должны иметь кого-то — но это не должны быть вы сами — кто будет объективно оценивать, выполняете ли вы (и другие) то, что вы запланировали. Если нет, вам необходимо выяснить, почему, и устранить проблему.

Люди, которые хороши на этом этапе, могут ответственно выполнить план. Они, как правило, дисциплинированны и упреждают, а не реагируют постфактум на вихрь ежедневных задач, который может отвлечь их от выполнения плана. Они ориентированы на достижение результатов: они любят подталкивать себя за линию финиша, чтобы достичь цели. Если они видят, что ежедневные задачи отвлекают их от выполнения плана (то есть они определяют эту проблему), они это диагностируют и планируют, как могут решить и повседневные задачи, и двигаться вперед в соответствии с планом.

Как и в случае с другими шагами, если у вас возникают затруднения на этом этапе, обратитесь за помощью. Есть много успешных творческих людей, которые хороши на других этапах, но они бы не справились, потому что слабы в исполнении. Тем не менее им это удалось благодаря крепким взаимовыгодным отношениям с высоконадежными исполнителями задач.

Для более детального объяснения выполнения запланированного вами, пожалуйста, ознакомьтесь с «Моими принципами управления».

Насколько хороша ваша способность прорываться вперед?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка собственных способностей прорываться вперед точна?

Если вы уверены в собственной оценке, то почему (потому, что у вас есть подтвержденный опыт, потому что много авторитетных людей сказали, что это так, и т.д.)?


Связь между этими шагами

Планы и задачи не имеют никакой другой цели, кроме достижения ваших целей. Иначе говоря, цели — это с единственная цель планов и задач. Поэтому вы не должны забывать, как они взаимосвязаны. Часто я вижу людей, которые прекрасно чувствуют себя при выполнении задач, забывая при этом о целях, для которых эти задачи были предназначены, в результате им не удается достичь своих целей. В этом нет никакого смысла, т.к. единственной целью задач является достижение цели. Для того, чтобы быть успешным, ваши цели должны сидеть у вас в голове: они то, что вы ДОЛЖНЫ достичь. Чтобы помнить связь между задачами и целями, к которым они должны привести, вы просто должны спросить, «зачем?» Хорошо связывать задачи с целями таким способом (вопросом «зачем?»), потому что потеря из поля зрения этой связи помешает вашему успеху.

Опять же, этот 5-ступенчатый процесс является итерационным. Это значит, что после завершения одного из шагов вы, вероятно, получите важную информацию, которая позволит вам изменить другие шаги.

Если этот процесс работает, цели будут меняться гораздо медленнее, чем планы, которые будут изменяться более медленными темпами, чем задачи. Планы и задачи могут модифицироваться или изменяться часто (потому что вы можете захотеть пересмотреть способы достижения цели), но частое изменение целей представляет собой проблему, потому что их достижение требует длительных усилий. Я часто замечаю, что люди, которые имеют проблемы с достижением целей, выполняют эти шаги в обратном порядке, то есть они слишком жестко упираются и застревают на решении отдельных задач и не прикладывают достаточных усилий для достижения своих целей (часто потому, что они теряют их из поля зрения).

Слабости не имеют значения, если вы находите решения

Повторюсь, лучшее, что я могу вам посоветовать, — это спросить себя, что вы хотите, затем спросить, что есть истина, а после этого задать себе вопрос: «Что следует предпринять в связи с этим?» Если вы честно зададите себе эти вопросы и ответите на них, вы будете двигаться гораздо быстрее к получению того, что вы хотите от жизни, чем если вы этого не сделаете!

Самое главное, спросите себя, какова ваша самая большая слабость, которая стоит на пути того, что вы хотите.

Как я уже говорил выше, у всех есть слабости. Основное различие между неуспешными и успешными людьми заключается в том, что неуспешные люди не находят эти слабости и не принимают в связи с этим меры, а успешные люди делают это.

Трудно увидеть собственные «мертвые зоны» по двум причинам:

  1. Большинство из нас не принимается искать свои слабые стороны из-за внутренних барьеров — они полагают, что иметь слабые стороны болезненно или даже больно, потому что общество учит их, что иметь слабые стороны — плохо. Как я сказал в начале, я верю, что у нас было бы принципиально более эффективное и гораздо более счастливое общество, если бы мы учили истине, которая заключается в том, что каждый человек имеет недостатки, и что знать о них и понимать, как с ними бороться, это способ учиться и добиваться успеха.

  2. Иметь слабость - это как не иметь какого-то чувства: если вы не можете представить, что это такое, вам трудно осознать, что его нет.

В силу этих двух причин наличие людей, которые указывают вам на то, чего у вас нет, может быть болезненно, но это очень важно для вашего прогресса. Когда вы сталкиваетесь с болью, постарайтесь помнить, что вы можете получить то, что вы хотите от жизни, если можете беспристрастно размышлять, в том числе с помощью других людей, над тем, что стоит на вашем пути, и потом взаимодействовать с этими помехами.

По вашему мнению, какова ваша самая большая слабость, стоящая на пути к тому, чего вы хотите, постоянно возникает перед вами?


Люди, которые не получают от жизни желаемое, не справляются с одним или более из пяти шагов. Но оказаться слабым в любом из этих шагов не представляет собой проблему, если вы понимаете, в чем ваш недостаток, и успешно компенсируете его с помощью других людей. Например, тот, кто хорош в определении целей, но плох в выполнении задач, может хорошо работать с тем, кто плох в определении целей, но хорош в выполнении задач, то есть они будут гораздо более успешными, работая вместе. Выяснить, какие слабые стороны стоят на вашем пути, легко через: 1) определение того, с какими этапами вы не справляетесь, и 2) получение обратной связи от людей, которые успешно делают то, с чем у вас возникли проблемы.

Поскольку я уверен, что вы достигнете своих целей, если пройдете эти пять шагов, соответственно, если вы не достигаете ваших целей, вы можете использовать 5-шаговый процесс в качестве диагностического инструмента. Вы могли бы сделать это следующим образом: 1) определить шаг(и), с которым (с которыми) вы не справляетесь; 2) отметить качества, необходимые, чтобы справиться с этим шагом; 3) определить, каких из этих качеств вам не хватает.

Повторюсь, пять шагов и качества, которые, на мой взгляд, необходимы для того, чтобы с ними справиться, следующие:

Процесс Пяти шагов: необходимые качества

На каком этапе у вас возникает наибольшее количество затруднений?

Каким из необходимых качеств вам хотелось бы обладать в большей степени?


Вкратце, мой 5-шаговый Процесс для достижения желаемого выглядит следующим образом:

Ценности → 1) Цели → 2) Проблемы → 3) Диагностика → 4) Планы → 5)Задачи

Ваши ценности определяют то, что вы хотите, то есть ваши цели. В попытке достичь цели вы столкнетесь с проблемами, которые должны быть диагностированы. Только после определения настоящих, коренных причин этих проблем вы можете разработать план, чтобы преодолеть их. Когда у вас появится хороший план, вы должны сосредоточиться и делать все необходимое, чтобы успешно реализовать этот план. Обратите внимание, что этот процесс начинается с ваших ценностей, но он требует, чтобы вы справились со всеми пятью шагами. Несмотря на то, что эти этапы требуют разных способностей, вы не должны быть хороши во всем. Если вы не хороши на каждом из этих этапов (что верно почти для всех), вы должны знать, в чем вы плохи и как компенсировать ваши слабые стороны. Для этого вам необходимо отбросить свое эго, объективно задуматься о собственных сильных и слабых сторонах и искать помощи у других.

При разработке и реализации плана для достижения целей вам, возможно, покажется полезным учитывать, что:

  • жизнь подобна игре, в которой вы будете стремиться преодолеть препятствия, стоящие на пути достижения ваших целей;

  • вы совершенствуетесь в этой игре посредством практики;

  • игра состоит из ряда вариантов выбора, которые имеют последствия;

  • вы не можете остановить появление проблем и необходимость выбора решений, поэтому лучше научиться справляться со всем этим;

  • вы вольны сделать любой выбор, какой захотите, хотя лучше учитывать его последствия;

  • боль проблем — это призыв найти решение, а не повод для несчастья и бездействия, так что глупо, бессмысленно и вредно расстраиваться из-за проблем и выбора, которые возникают перед вами (хотя это и понятно);

  • мы все развиваются разными темпами, и вам решать, с какой скоростью должны развиваться вы;

  • процесс идет лучше, если вы как можно более точны во всех отношениях, в том числе в оценке своих сильных и слабых сторон и адаптации к ним.

У организации Outward Bound есть концепция, которая помогает в размышлениях об оптимальной скорости личностной эволюции. Они говорят о зоне комфорта, зоне напряжения и зоне паники. Лучше всего большую часть времени находиться в зоне напряжения.

Хотя все это может звучать скорее как теория, это неразрывно связано с тем, как мы работаем каждый день. Например, мои принципы управления, которые описаны в следующем разделе, основаны на принципах, которые я описал в этом разделе. Так, Bridgewater основана на убеждении, что здесь все развиваются вместе. То, как хорошо и как быстро мы это делаем, будет иметь огромное влияние на наше благополучие и благополучие всех людей, с которыми мы контактируем (например, наших клиентов, наших семьей и др.). Эти две вещи неразрывно связаны. Bridgewater также основана на убеждении, что для того, чтобы быть успешными и счастливыми, мы не только должны быть безупречными, но мы должны продолжать совершенствоваться в необычайно быстром темпе. Работа Bridgewater основана на убеждении, что для того, чтобы быть безупречными и развиваться быстрыми темпами, мы должны быть предельно реалистичными и абсолютно искренними. Поэтому мы должны преодолевать любые препятствия, чтобы стать реалистичными и искренними, а самое большое препятствие — это нежелание людей признавать свои и чужие ошибки и недостатки. Bridgewater стоит на убеждении, что содержательная работа и значимые отношения необходимы, чтобы быть счастливыми и успешными. Так, наши отношения, как и наша работа, должны быть безупречны; поэтому мы ждем, что люди будут чрезвычайно внимательными и заботливыми друг к другу. Это не значит быть мягкими в отношении друг друга, особенно если это подразумевает избегание суровой реальности, чтобы не вызывать дискомфорта. Это означает истинную заботу, которая требует признания и успешного взаимодействия с нашими реалиями, какими бы они ни были.

Принципы управления, которые следуют ниже, отражают эти стержневые ценности и конкретные пути, посредством которых они реализуются в Bridgewater.

Часть 3. Мои принципы управления

В Части 1 я объяснил, почему считаю, что важно иметь принципы, и выразил убеждение, что каждый человек сам решает, какие принципы являются лучшими для него. В Части 2 я объяснил свои фундаментальные принципы. В данной части я объясняю свои принципы управления. Естественно, мои принципы управления отражают принципы, которые я считаю лучшими на протяжении всей своей жизни. Но прежде, чем углубиться в свои собственные принципы управления, я хотел бы затронуть принципы управления в целом.

Если вы прочитали любой из предыдущих разделов, вы знаете, что я считаю наличие принципов критически важным для получения того, что вы хотите от жизни. Это одинаково верно как для группы людей (например, компаний, школ,

правительств, фондов и др.), так и для отдельных лиц. В то время как отдельные лица, которые работают индивидуально, могут выбрать любые ценности и принципы, люди, работающие в группе, должны согласиться с ценностями и принципами этой группы. Если в группе нет определенности относительно ценностей и принципов, это приведет к путанице и, в конечном счете, к «средней температуре по больнице». Если ценности и принципы, образ жизни (т.е. корпоративная культура) группы ясны, то они будут пронизывать все, что группа делает. И это будет определять то, как люди в группе ставят цели, выявляют проблемы, диагностируют их, разрабатывают решения и следят за тем, чтобы эти разработки применялись. Поэтому я убежден, что данная связь выглядит так:

Ценности и образ жизни группы, т.е. ее культура

1) Цели 2)Проблемы 3)Диагностика 4)План 5)Исполнение


Иметь четко выраженную выдающуюся корпоративную культуру важно, однако это только половина волшебной формулы. Другая половина - это наличие выдающихся людей, то есть людей, которые имеют ценности, способности, навыки, соответствующие культуре организации.

Другими словами, я уверен, для того, чтобы иметь выдающуюся компанию, вам придется организовать две выдающиеся составляющие: корпоративную культуру и людей. Если эти две составляющиеся — выдающиеся, ваша организация сможет ориентироваться в любых обстоятельствах и при любых превратностях судьбы, чтобы доставить вас туда, где вы хотите оказаться.

Конечно, вы должны знать, куда хотите отправиться. Организации, как и отдельные люди, должны выбрать то, что они преследуют (то есть свои цели), а это влияет на пути их движения в жизни. По мере своего продвижения к цели они сталкиваются с проблемами, делают ошибки и обнаруживают слабые места. Кроме того, выбор ими подхода по преодолению этих препятствий определяет, насколько быстро они будут двигаться к своим целям.

Каждая организация работает, как машина для достижения своих целей. Эта машина производит результаты. Путем сравнения результатов с целями те, кто управляет машиной, могут видеть, насколько хорошо машина работает. Это петля обратной связи, которой те, кто отвечает за машину, должны управлять хорошо, чтобы улучшить эту машину. На основе обратной связи машина может быть настроена для более эффективной работы. Машина состоит из двух больших частей: корпоративной культуры и людей. Если результаты не соответствуют целям, что-то должно быть не в порядке с машиной, что подразумевает, что, вероятно, что-то не в порядке с корпоративной культурой и/или людьми. Путем диагностирования того, что именно не в порядке, разработки усовершенствований и внедрения этих усовершенствований, машина будет улучшаться. Короче говоря, эволюционный процесс выглядит следующим образом. Найдите минутку, чтобы взглянуть на его, и посмотрим, что вы думаете.

Чем чаще и эффективнее люди в машине проходят через этот процесс, тем быстрее они и машина будут развиваться. Эффективный эволюционный процесс выглядит так: большое количество качественной обратной связи формирует крутую траекторию вверх.

Неэффективный эволюционный процесс, т.е. такой процесс, в котором ошибки рассматриваются не часто, а слабые стороны не выявляются, выглядит, как показано ниже, то есть меньше обратной связи и/или менее эффективная обратная связь формирует слабо восходящую траекторию. В самом деле, при слишком малом количестве обратной связи и/или ее низком качестве будет происходить регресс, потому что вы не выявите и не решите проблемы, которые будут разрушать вас.


Я считаю, что это одинаково справедливо как для частных лиц, так и для организаций. Я также считаю, что наиболее важное различие между выдающимися организациями и плохими состоит в их умении управлять своими петлями обратной связи.

Корпоративная культура и люди Bridgewater

Естественно, корпоративная культура и люди, которых я избрал для Bridgewater, являются продолжением принципов, которые, по моему убеждению, работают лучше всего — об этом я рассказал в Части 2. Более всего я ценю содержательную работу и значимые отношения, которые рождаются в стремлении к истине и совершенству вместе с выдающимися людьми. Я убежден, что благодаря этому постоянному стремлению мы будем активно развиваться вместе.

Как вы, вероятно, догадались, читая Часть 2, я хочу, чтобы Bridgewater была компанией, где люди вместе:

  1. работают ради того, чего хотят сами, а не ради того, чего хотят от них другие люди;

  2. формируют лучшие независимые мнения, которые могут получить, чтобы двигаться к своим целям;

  3. проверяют свои мнения в стрессовых условиях посредством их оспаривания умнейшими людьми, которых только могут найти, чтобы суметь выяснить, где они не правы;

  4. избегают самоуверенности и хорошо осознают, что они чего-то не знают;

  5. борются с реальностью, анализируют результаты своих решений и размышляют о том, что именно они сделали, чтобы иметь возможность идти вперед.

И когда они оказываются перед с трудным выбором, я хочу, чтобы они воспринимали выбор следующим образом.


  • Плохо: позволять боли стоять на пути прогресса

  • Хорошо: понимать, как использовать боль, чтобы добиться прогресса


  • Плохо: избегать «суровых» реалий

  • Хорошо: признавать «суровые» реалии


  • Плохо: беспокоиться о том, чтобы казаться хорошим

  • Хорошо: беспокоиться о достижении цели


  • Плохо: принимать решения на основе последствий первого порядка

  • Хорошо: принимать решения на основе последствий первого, второго и третьего порядка


  • Плохо: не считать себя ответственным

  • Хорошо: считать себя ответственным


Да, я признаю, что этот образ жизни и действий является сложным, но я также уверен, что это именно то, что требуется, чтобы получить максимум от жизни. Я уверен в этом по двум причинам. Во-первых, причинно-следственные связи таковы, что этот способ дает хорошие результаты. Во-вторых, эта теория проверялась на протяжении последних 40 лет и показала себя действенной. В то время как 40 лет назад действовать таким образом казалось логично, тогда это все же была непроверенная теория. Теперь, когда мы имеем 40 лет практики, на которые можно оглянуться, у нас есть возможность увидеть, что результаты подтверждают теорию.


Конкретизация этого образа жизни

Лучший совет, который я могу дать вам, — это спросить себя, чего вы хотите, затем спросить, что есть истина, и после этого задать себе вопрос: «Что следует предпринять в связи с этим?» Я считаю, что если вы сделаете это, вы будете намного быстрее продвигаться в направлении того, что хотите получить от жизни, чем если вы не сделаете этого!

Постольку поскольку все то, что я сказал, носит весьма абстрактный характер, я должен подробно разъяснить, что значит управлять компанией данным способом. Мне нужно быть очень конкретным. Со временем я создал набор принципов, который охватывает практически все аспекты управления, потому что за длительное время я собрал и усовершенствовал огромное их количество. Я уверен, что практически все проблемы, с которыми вы можете столкнуться, могут быть решены одним или несколькими нижеследующими принципами.

Их слишком много, чтобы читать как книгу. То, что следует ниже, не является несколькими правилами, представленными в легкоусвояемой форме, которые можно просто пробежать взглядом и запомнить. Это не было бы достаточно конкретно, чтобы быть хорошим подспорьем для вас. Здесь более двухсот хорошо разъясненных принципов, которые предназначены для того, чтобы использоваться скорее как справочник, чем как книга, которая читается от корки до корки.

Я разработал общий план, который служит и как изложение моих принципов управления, и как обзор для более полного их объяснения. Иными словами, эти принципы представлены в виде общей картины в данном Кратком обзоре принципов и более тщательно объяснены в следующем разделе. Если вы хотите понять принципы вкратце, просто прочитайте то, что сказано в нижеследующем обзоре, а если вы хотите углубиться в них, переходите на отдельные принципы после данного общего плана.


Краткий обзор принципов

Правильно сформировать культуру…

1) Верьте в истину.

… 2) Осознайте, что вам нечего бояться истины.

… 3) Создайте атмосферу, в которой у каждого будет право понять, что имеет смысл, и ни у кого не будет права иметь критическое отношение без его обсуждения.

… 4) Будьте предельно открыты.

… 5) Не противоречьте себе и требуйте этого от других.

  1. Никогда не говорите о человеке ничего, чего бы вы не сказали ему лично, и не судите людей, не предъявив им обвинения напрямую.

  2. Не позволяйте «лояльности» стоять на пути правды и открытости.

…6) Будьте абсолютно честны.

  1. Записывайте практически все встречи и делитесь ими со всеми, кто имеет к ним отношение…

…7) Не терпите неискренность.

  1. Не верьте, если кто-то, уличенный в нечестности, говорит, что он все понял и никогда не сделает то же самое снова.

8) Создайте культуру, в которой делать ошибки — это НОРМАЛЬНО, но неприемлемо не идентифицировать, не анализировать и не учиться на них.

… 9) Осознайте, что эффективные, инновационные мыслители будут ошибаться.

… 10) Не сокрушайтесь о своих или чужих ошибках. Любите их!

… 11) Исследуйте закономерности в ошибках, чтобы понять, являются ли они результатом слабых сторон.

… 12) Не сокрушайтесь о своих или чужих слабостях.

… 13) Не беспокойтесь о том, чтобы выглядеть хорошим - беспокойтесь о достижении ваших целей.

… 14) Забудьте о «вине» и «доверии» и сосредоточьтесь на «точном» и «неточном».

… 15) Не обезличивайте ошибки.

… 16) Запишите свои и чужие слабости и недостатки, чтобы лучше запомнить и признать их.

… 17) Когда вы испытываете боль, не забывайте анализировать ее.

… 18) Анализируйте себя и следите, чтобы ваши люди также делали это.

… 19) Воспитывайте и укрепляйте привычку самообучения, основанного на ошибках.

  1. Самый ценный инструмент, который у нас для этого есть, это журнал истории вопроса (будет объяснено ниже), целью которого является выявление и изучение ошибок.

20) Постоянно осуществляйте синхронизацию.

… 21) Постоянно осуществляйте синхронизацию о том, что есть правда и что с этим делать.

… 22) Спрашивайте, правда ли это и имеет ли это смысл.

… 23) Боритесь за то, что правильно.

… 24) Будьте напористым и беспристрастным одновременно.

  1. Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение.

  2. Осознайте, что у вас всегда есть право иметь вопросы и задавать их.

  3. Различайте свободно мыслящих и недалеких и неопытных людей.

  4. Не имейте общих дел с недалекими и неопытными людьми.

  5. Избегайте высокомерных интеллектуалов, которые теоретизируют, не имея практического опыта.

  6. Остерегайтесь людей, которые думают, что не знать - это стыдно.

… 25) Убедитесь, что ответственные стороны непредвзято реагируют на вопросы и замечания окружающих.

… 26) Осознайте, что конфликты необходимы для добротных и плодотворных взаимоотношений, потому что они являются средствами, с помощью которых люди определяют, находятся ли их принципы в гармонии, и улаживают свои разногласия.

  1. Ожидайте в Bridgewater больше открытых разногласий, чем в большинстве других компаний.

  2. В разногласии есть огромный незадействованный потенциал, особенно если разногласие происходит между двумя или более вдумчивыми людьми.

… 27) Понимайте, когда следует прекратить споры и перейти к соглашению о том, что должно быть сделано.

  1. Тем не менее, когда люди расходятся во мнениях о важности обсуждения чего-либо, это должно быть обсуждено.

  2. Признайте, что существует много хороших способов «поймать зайца».

  3. Для того, чтобы разногласия имели положительный эффект, люди, оценивающие индивидуальное решение или автора решения, должны рассматривать вопрос в более широком контексте.

  4. Различайте: 1) бесполезные причитания и 2) недовольство, которое приведет к улучшению.

… 28) Принимайте во внимание, что открытые споры не предназначены для того, чтобы выработать правило на референдуме.

… 29) Взвесьте, чего требует проблема: спора, обсуждения или обучения.

  1. Чтобы избежать неразберихи, изначально определите, какой тип разговора (спор, обсуждение или обучение) вы ведете.

  2. Общение, направленное на получение лучшего ответа, должно привлекать участников, в наибольшей степени понимающих контекст вопроса и обладающих знаниями в обсуждаемой области.

  3. Общение, направленное на обучение или повышение сплоченности, должно привлекать более широкий круг людей, чем для получения лучшего ответа.

  4. Используйте общение для достижения целей.

… 30) Не считайте все мнения одинаково ценными.

  1. Иерархия заслуг людей, озвучивающих мнения, не только находится в логической связке с иерархией идей, но и критически важна для неё.

… 31) Взвесьте вашу собственную и чужую «авторитетность».

  1. Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение.

  2. Люди, которые неоднократно и успешно выполняли то, что запрашивалось, и могут все прекрасно разъяснить при необходимости, наиболее авторитетны.

  3. Если кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, являетесь ли вы "ответственной стороной"/правильным человеком, чтобы отвечать на этот вопрос.

… 32) Щедро тратьте время и энергию на то, чтобы осуществлять синхронизацию, потому что это лучшие вложения, которые вы можете сделать.

… 33) Если встреча - ваша, управляйте беседой.

  1. Дайте ясно понять, кому эта встреча призвана служить и кто ей руководит.

  2. Дайте ясно понять, какой тип общения у вас будет в свете целей и приоритетов.

  3. Ведите дискуссию, будучи напористым и беспристрастным.

  4. Маленькая группа (от 3 до 5) умных, концептуальных людей в открытом поиске правильных ответов обычно приходит к лучшим из них.

  5. 1+1=3.

  6. Ясно ведите разговор (в каждый момент должно быть четко понятно, что конкретно обсуждается, в каком контексте и в привязке к какой цели).

  7. Остерегайтесь отклонения от темы.

  8. Соблюдайте логику беседы и восстанавливайте ее при необходимости.

  9. Беспокойтесь больше о содержании, чем о форме.

  10. Доводите обсуждение до логического завершения.

  11. Имейте кого-то, кто будет фиксировать заметки на собраниях, и убедитесь, что запланированные на обсуждении действия впоследствии фактически выполнены. м) Будьте осторожны, чтобы не потерять индивидуальную ответственность в процессе группового принятия решений.

… 34) Убедитесь, что люди не путают свое право жаловаться, давать советы и спорить с правом принимать решения.

… 35) Осознайте, что осуществление синхронизации предполагает обоюдную ответственность.

… 36) Эскалируйте, если по каким-то причинам вы не можете осуществить синхронизацию.

Правильно организовать людей…

37) Осознайте, что ваше наиболее важное решение — это люди, которых вы выбираете, чтобы быть вашей ответственной стороной.

… 38) Помните, что почти все хорошее исходит от выдающихся людей, работающих в рамках выдающейся корпоративной культуры.

… 39) Во-первых, подбирайте людей, подходящих для запланированного состава работ.

  1. Самое главное, найдите людей, которые разделяют ваши ценности.

  2. Ищите людей, которые готовы смотреть на себя объективно и обладают характером.

  3. Концептуальное мышление и здравый смысл необходимы тому, кому будет передана ответственность за достижение целей (в отличие от задачи).

… 40) Осознайте, что ответственная сторона — это неизбежно тот человек, который несет ответственность за последствия того, что сделано.

… 41) В общем и целом, со временем вы получаете то, что заслуживаете.

… 42) Наиболее важные ответственные стороны — это те, кто несет наибольшую ответственность за цели, результаты и машину (те, кто находится на верхних ступенях пирамиды).

… 43) Выбирайте на управленческие должности тех, кто понимает разницу между целями и задачами.

44) Осознайте, что люди созданы очень по-разному.

… 45) Подумайте об их очень разных ценностях, способностях, навыках.

… 46) Разберитесь, что представляет из себя каждый человек, работающий на вас, чтобы знать, что от него ожидать.

… 47) Осознайте, что тип человека, которого вы подбираете на работу, должен соответствовать требованиям этой должности.

… 48) Используйте как тесты для оценки личности, так и субъективные качественные суждения об опыте, чтобы выявить эти различия.

… 49) Поймите, что разные способы видения и мышления делают людей подходящими для разных работ.

  1. Люди лучше справляются на тех должностях, которые требуют того, что они делают хорошо.

  2. Если вы естественным образом не сильны в одном типе мышления, это не значит, что вам заказаны пути, которые требуют этого типа мышления.

… 50) Не скрывайте эти различия. Исследуйте их открыто с целью выяснить, как вы и ваши люди устроены, чтобы суметь поставить нужных людей на нужную работу и четко распределить обязанности.

… 51) Помните, что люди, которые видят и думают одним из способов, часто имеют сложности в общении и обращении к людям, которые видят и думают по-другому.

52) Нанимайте правильно, потому что потери из-за неправильного найма чрезвычайно велики.

… 53) Продумайте, какие ценности, способности и навыки вы ищете.

… 54) Принимая решение, кого нанять, больше значения придавайте ценностям и способностям, а не имеющимся навыкам.

… 55) Укажите профиль (совокупность личностных, профессиональных и поведенческих качеств, знаний, навыков и умений) человека, которого вы ищите, в описании вакансии.

… 56) Выберите подходящих людей и тесты для оценки каждого из этих качеств и сравните результаты этих оценок с тем, что вы сочли необходимым для работы.

  1. Помните, что люди чаще выбирают тех, кто похож на них самих, поэтому выбирайте интервьюеров, которые могут определить, что именно вы ищете.

  2. Поймите, как использовать и интерпретировать личностные оценки.

  3. Обращайте внимание на послужной список людей.

  4. Копайте глубоко, чтобы обнаружить, почему люди сделали то, что сделали.

  5. Осознайте, что успеваемость в школе, хоть и имеет некоторую ценность для суждений, не много говорит о том, имеет ли человек ценности и способности, которые вы ищете.

  6. Просите отзывы с прошлых мест работы.

  7. Проверяйте рекомендации.

… 57) Ищете людей, у которых оказывается много хороших вопросов.

… 58) Убедитесь, что кандидаты интервьюируют вас и Bridgewater.

… 59) Не нанимайте людей, просто подходящих на открытую вакансию в Bridgewater; нанимайте людей, с которыми вы бы хотели разделить свою жизнь.

… 60) Ищите ярких индивидуальностей, а не просто «еще одного из тех».

… 61) «Услышьте щелчок»: найдите правильное соответствие между ролью и личностью.

… 62) Платите за личность, не за должность.

… 63) Осознайте, что независимо от того, насколько вы хороши в вопросах приема на работу, существует высокая вероятность того, что вы нанимаете человека, который не окажется тем выдающимся сотрудником, который нужен вам для работы.

64) Управляйте как тот, кто разрабатывает и эксплуатирует машину для достижения цели.

… 65) Поймите различия между управлением, микроуправлением и неуправлением.

  1. Управление подчиненными должно ощущаться как «совместное катание на лыжах».

  2. Опытный лыжник, вероятно, будет более критично настроен и окажется лучшим критиком для другого лыжника, чем начинающий.

… 66) Постоянно сравнивайте ваши результаты с вашими целями.

… 67) Смотрите на свою машину и на себя в ее структуре со стороны.

… 68) Увязывайте дело, которым вы занимаетесь в данный момент, с вашими принципами по решению дел этого типа.

… 69) Когда возникает проблема, проводите дискуссию на двух уровнях: 1) обсуждение на уровне «машины» — почему она выдала этот результат, и 2) обсуждение на уровне «конкретного дела» — что делать теперь с этой проблемой.

… 70) Не ищите ситуации, когда за вами следуют; старайтесь быть понятым и понимайте других.

  1. Не пытайтесь контролировать людей, отдавая им приказы.

  2. Выстраивайте общение на основе логики и обратной связи.

… 71) Четко распределяйте обязанности.

… 72) Считайте людей ответственными и цените их за то, что они считают ответственным вас.

  1. Отличайте провалы: те, где кто-то нарушил свой «договор», от тех, где не было никакого договора.

… 73) Избегайте феномена «засасывания».

  1. Остерегайтесь людей, которые путают цели и задачи, потому что вы не можете доверять людям обязанности, если они не понимают целей.

… 74) Думайте, как владелец, и ожидайте, что люди, с которыми вы работаете, сделают то же самое.

… 75) Заставляйте себя и людей, которые работают на вас, делать сложные вещи.

  1. Считайте ответственным и себя, и других.

… 76) Не беспокойтесь о том, нравитесь ли вы вашим людям; беспокойтесь о том, помогаете ли вы им и Bridgewater быть выдающимися.

… 77) Осознавайте, чего вы хотите, и придерживайтесь этого, если верите, что это правильно, даже если другие хотят увлечь вас в другом направлении.

… 78) Четко обсуждайте план.

  1. Имейте согласованные цели и задачи, которые всем известны (от людей в департаментах до людей вне департаментов, которые наблюдают за первыми).

  2. Избегайте неконкретного и непродуктивного «мы должны … (сделать что-то)».

… 79) Постоянно осуществляйте синхронизацию с коллегами.

… 80) Сформируйте «пороговый уровень понимания».

… 81) Избегайте слишком отстраняться.

  1. Инструмент: используйте ежедневные краткие отчеты в качестве инструмента для понимания того, что ваши люди делают и думают.

… 82) Убедитесь, что вашим людям можно доверять — не стройте предположений.

… 83) Контролируйте процессы на основе вашей уверенности.

… 84) Избегайте теоретического безличного «надо».

… 85) Заботьтесь о людях, которые работают на вас.

… 86) В процессе принятия решений над всем остальным должны превалировать логика, разум и здравый смысл.

… 87) Несмотря на то, что логика определяет наши решения, чувства также очень уместны.

… 88) Эскалируйте, если вы не можете должным образом справиться с вашими обязанностями, и убедитесь в том, что люди, которые работают на вас, делают то же самое.

  1. Убедитесь, что ваши люди знают, что такое быть проактивными (предвидеть проблему, а не реагировать на уже случившуюся трудность).

  2. Инструмент: кнопка эскалации.

… 89) Когда вы сталкиваетесь со значимыми вопросами, находящимися в зоне ответственности или «на стыке» разных департаментов, привлекайте человека, который находится на более высокой ступени пирамиды.

90) Тестируйте вашу машину глубоко и усердно, чтобы узнать, чего ожидать от нее.

… 91) Знайте, что из себя представляют ваши люди, и убедитесь, что они делают свою работу на «отлично».

… 92) Постоянно испытывайте людей, которые отчитываются перед вами, и поощряйте их, чтобы они испытывали вас.

а) Напоминайте людям, которых вы испытываете, что проблемы и ошибки являются топливом для совершенствования.

… 93) «Зондируйте» вплоть до уровня, находящегося на ступень ниже тех, кто работает непосредственно на вас.

… 94) Помните, что мало людей видят себя объективно, поэтому очень важно приветствовать зондирование и зондировать других.

… 95) Зондируйте так, чтобы у вас сформировалось достаточно хорошее понимание того, могут ли возникнуть проблемы, прежде чем они на самом деле возникнут.

  1. При вероятности назревания кризиса контакт должен быть настолько близким, чтобы вероятность сюрпризов была крайне мала.

  2. Собирайте сведения и позвольте людям знать, что вы собираетесь исследовать, чтобы не было никаких сюрпризов и они не принимали это лично.

… 96) Не выбирайте, в какой битве участвовать. Вам надо участвовать во всех.

… 97) Не позволяйте людям избегать ответственности.

… 98) Не предполагайте, что ответы людей верны.

… 99) Сделайте так, чтобы зондирование было прозрачным, а не личным.

100) Оценивайте людей точно, а не «по-доброму».

… 101) Делайте точные оценки.

  1. Используйте такие инструменты оценки, как отчеты производительности, показатели, а также официальные отзывы, чтобы зафиксировать все аспекты производительности человека. Все это поможет прояснить оценки и информационное поле, окружающее их.

  2. Ведите «бейсбольные карточки» (в американской культуре индивидуальные карточки со статистическими показателями игрока в прошлых сезонах) и/или «матрицы доверия» для ваших людей.

… 102) Оценивайте сотрудников с той же строгостью, с какой вы оцениваете кандидатов на вакансию.

… 103) Знайте, что придает вашим людям силы, потому что люди являются наиболее важным ресурсом.

… 104) Осознайте, что несмотря на то, что большинство людей предпочитают комплименты, а не критику, нет ничего более ценного, чем точная критика.

… 105) Сделайте этот процесс выявления открытым, эволюционным и итерационным.

… 106) Обеспечьте регулярную, ясную и честную обратную связь и поощряйте ее обсуждение.

  1. Хвалите и критикуйте в контексте долгосрочных целей.

  2. Помните, что убедить людей в их сильных сторонах, как правило, гораздо проще, чем убедить их в их слабостях.

  3. Поощряйте объективный анализ.

  4. Ведите регулярные процедуры оценки сотрудников.

… 107) Поймите, что вы и люди, которыми вы руководите, будете проходить процесс личностной эволюции.

… 108) Осознайте, что ваша эволюция в Bridgewater должна быть относительно быстрым и естественным следствием обнаружения ваших сильных и слабых сторон; поэтому ваш карьерный путь не планируется на старте.

… 109) Помните, что единственная цель изучения того, что люди сделали — это понять, что они из себя представляют.

  1. Выявляйте поведенческие закономерности и не усматривайте слишком многого в каком-либо отдельном событии.

  2. Не думайте, что хороший или плохой в чем-то одном человек хорош или плох во всем.

… 110) В случае, если кто-то делает свою работу плохо, взвесьте, почему это происходит: из-за недостаточного обучения (то есть обучения/опыта) или из-за недостаточной природной способности.

… 111) Помните, что когда дело доходит до оценки людей, две самые большие ошибки — это быть самоуверенным в своей оценке и не суметь синхронизироваться по поводу этой оценки. Не совершайте этих ошибок.

  1. Осуществляйте синхронизацию по поводу оценок безотносительно иерархической системы.

  2. Изучайте ваших людей и позволяйте им узнать вас посредством максимально откровенных разговоров об ошибках и их коренных причинах.

… 112) Помогайте людям преодолевать боль, которая приходит с обнаружением их слабых сторон.

… 113) Осознайте, что когда вы действительно осуществляете синхронизацию с людьми относительно слабых сторон, будь они ваши или их, эти слабые стороны, вероятно, действительно существуют.

… 114) Помните, что при оценке людей вам не нужно добираться до рубежа «без тени сомнения».

… 115) Поймите, что вы должны быть способны выяснить максимум о том, что из себя представляет человек и идеально ли он подходит на работу в первый год.

… 116) Продолжайте оценивать людей в течение всего времени их пребывания в структуре Bridgewater.

117) Тренируйте и тестируйте людей через практический опыт

… 118) Поймите, что обучение действительно направляет процесс личностной эволюции.

… 119) Знайте, что опыт дает усвоение.

… 120) Постоянно обеспечивайте обратную связь для организации обучения в контексте долгосрочных приоритетов.

… 121) Помните, что изучение практических примеров — это ключ к успеху.

… 122) Не давайте вашим людям рыбу — научите ловить ее.

… 123) Поймите, что иногда лучше позволять людям делать ошибки с тем, чтобы они могли учиться на них, а не подсказывать лучшее решение.

  1. Критикуя, попробуйте делать полезные предложения.

  2. Учитесь на победах так же, как на поражениях.

… 124) Разберитесь, какие типы ошибок являются приемлемыми и неприемлемыми, и не позволяйте людям, работающим на вас, допускать неприемлемые.

… 125) Осознайте, что изменение поведения, как правило, занимает около 18 месяцев постоянных усилий.

… 126) Обучайте людей; не перевоспитывайте их.

  1. Распространенная ошибка: обучение и тестирование слабого исполнителя с целью увидеть, сможет ли он/она приобрести необходимые навыки без одновременных попыток оценить способности.

… 127) После того, как вы решите, «что является истиной» (то есть после того, как вы выясните, что представляют из себя ваши люди), подумайте над тем, «что с этим делать».

128) Распределяйте людей на другие рабочие места в Bridgewater или удаляйте их из Bridgewater.

… 129) Когда вы обнаруживаете, что кто-то не идеально подходит для работы, отстраняйте его как можно скорее.

… 130) Имейте в виду, что держать на должности кого-то неподходящего гораздо хуже, чем уволить его.

… 131) Когда человек оказывается «вне» должности, взвесьте, есть ли открытая вакансия в Bridgewater, в которую он вписался бы лучше. Если нет, увольте его.

… 132) Не снижайте планку.

Выявлять, диагностировать и решать проблемы…

133) Знайте, как выявлять проблемы эффективно.

… 134) Держите в голове 5-шаговый Процесс, описанный в Части 2.

… 135) Осознайте, что умение выявлять проблемы — это первый важный шаг на пути к отличному управлению.

… 136) Поймите, что проблемы — это топливо для совершенствования.

… 137) Вы должны быть в состоянии выявить, что дела обстоят выше «планки» (целевого уровня) (то есть достаточно хорошо) или ниже «планки» (то есть не достаточно хорошо), и вы должны убедиться, что ваши люди также могут это выявлять.

… 138) Не терпите негодность.

… 139) «Снимите пробу».

… 140) Имейте столько умов для анализа проблемы, сколько возможно.

  1. «Вытащите пробку».

  2. Держите ваших людей ответственными за высказывание претензий.

  3. Лидер должен поощрять разногласия и быть как беспристрастным, так и открытым.

  4. Люди, наиболее близкие к определенным должностям, вероятно, знают их лучше, или, по крайней мере, имеют мнения, необходимые вам для понимания, поэтому такие люди нужны для создания улучшений.

… 141) Для выявления проблем сопоставляйте, как ваш фильм разворачивается относительно вашего сценария.

… 142) Не используйте анонимные «мы» и «они», потому что они скрывают личную ответственность - используйте конкретные имена.

… 143) Будьте очень конкретным в отношении проблем; не начинайте с обобщений.

… 144) Инструмент: чтобы поймать проблемы, используйте следующие инструменты: журналы истории вопроса, показатели, отзывы, проверочные листы, внешних консультантов и внутренних аудиторов.

… 145) Наиболее распространенная причина того, что проблемы не выявляются -это то, что я называю проблемой «лягушки в кипятке».

… 146) В некоторых случаях люди смиряются с неприемлемыми проблемами, потому что эти проблемы квалифицируются как слишком трудные для исправления. В то же время разрешение неприемлемых проблем на самом деле намного проще, чем их нерешение, потому что их нерешение сделает вас несчастным.

  1. Проблемы, для которых есть хорошие, распланированные решения, принципиально отличаются от тех, которые таковых не имеют.

147) Диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы

… 148) Осознайте, что все проблемы — это только проявления их коренных причин, поэтому диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы.

… 149) Поймите, что диагностирование является основополагающим элементом как для прогресса, так и для качества отношений.

… 150) При диагностировании задавайте следующие вопросы.

… 151) Помните, что коренная причина — это не действие, а причина.

… 152) Определите, на каком из Пяти Шагов произошел сбой.

… 153) Помните, что тщательное диагностирование с целью докопаться до истины требует качественной совместной работы и честной дискуссии.

… 154) Имейте в виду, что диагностирование должно давать результаты.

… 155) Не делайте слишком много выводов из одной «точки», выжимайте множество «точек» и формируйте из них более полную картину через соотнесение этих «точек» с «точками» других людей.

… 156) Сохраняйте процесс синтеза «живым» и развивающимся.

… 157) Чтобы различать понятие компетентности и понятие потенциала способностей, представьте себе, как человек смог бы выполнить данную конкретную функцию при наличии широких возможностей.

… 158) Наиболее распространенные причины, из-за которых руководители не добиваются превосходных результатов или не эскалируют о проблеме на более высокий уровень, следующие.

… 159) Избегайте «махать кулаками после драки».

… 160) Выявляйте принципы, которые были нарушены.

… 161) Помните, что если у вас одни и те же люди делают одни и те же вещи, вы должны ожидать одного и того же результата.

… 162) Используйте следующую технику «глубокого проникновения», чтобы получить уровень понимания в пропорции 80/20 относительно департамента или отдела, в котором возникли проблемы.

163) Смотрите на все в контексте долгосрочных приоритетов.

… 164) Прежде чем идти вперед, вернитесь назад.

  1. Инструмент: давайте всем новым сотрудникам записи с «историей», чтобы ввести их в курс дела.

… 165) Понимайте мышление «выше линии» и «ниже линии» и как маневрировать между ними.

166) Спроектируйте машину так, чтобы достигать своих целей.

… 167) Помните: вы создаете «машину» или систему, которая будет производить результаты.

  1. Краткосрочные цели, вероятно, не потребуют от вас создания машины.

  2. Остерегайтесь обращать слишком много внимания на то, что сваливается на вас, и не уделять достаточного внимания тому, что входит в ваши обязанности, и тому, как ваша машина должна работать, чтобы достичь своих целей.

… 168) Не действуйте, не подумав. Потратьте время, чтобы придумать план игры

… 169) Организационный план, который вы составляете, должен минимизировать проблемы и максимизировать получение выгод от возможностей.

… 170) Поставьте себя на некоторое время в «позицию боли», чтобы получить более полное представление о том, ради чего вы занимаетесь планированием.

… 171) Осознайте, что планирование — это итерационный процесс; между плохим «сейчас» и хорошим «потом» находится период «прорыва вперед» (активного выполнения действий).

… 172) Представляйте альтернативные машины и их результаты, а затем выбирайте.

… 173) Наряду с последствиями первого порядка думайте про последствия второго и третьего порядка.

… 174) Самое главное, выстраивайте организацию вокруг целей, а не вокруг задач.

  1. Сначала придумайте план оптимального рабочего процесса, набросайте его в письменном виде, наглядно представьте, как части взаимодействуют, укажите, какие качества необходимы для каждого задания, и только после того, как все это выполнено, выберите правильных людей и распределите их по рабочим местам.

  2. Организуйте департаменты и подразделения исходя из наиболее логичных вариантов компоновки.

  3. Сделайте департаменты максимально самодостаточными, чтобы они имели контроль над ресурсами, которые необходимы им для достижения цели.

  4. Эффективность организации снижается, а ее бюрократия увеличивается в прямой пропорции к увеличению количества людей и/или сложности организации.

… 175) Создавайте свою организацию сверху вниз.

  1. Каждый должен быть под присмотром авторитетного человека, имеющего высокие стандарты.

  2. Люди на вершине каждой пирамиды должны иметь соответствующие навыки и фокусироваться на управлении своими непосредственными подчиненными и при этом глубоко понимать специфику их работы.

  3. Соотношение между руководителями высшего звена и младшими менеджерами и количеством людей, которые работают на два уровня ниже, должно быть ограничено, чтобы сохранить качество общения и взаимопонимания.

  4. Количество уровней управления и соотношение руководителей и их подчиненных будет ограничивать размер эффективной организации.

  5. Чем больше организация, тем более важными являются: 1) знание информационных технологий в управлении и 2) внутренняя связь между департаментами (подробнее об этом ниже).

  6. Не создавайте организацию, которая будет подстраиваться под людей.

… 176) Создайте максимально понятное разграничение обязанностей и «линий» отчетности.

  1. Создайте организационную схему, которая будет выглядеть, как пирамида с прямыми, непересекающимися линиями, нисходящими вниз.

… 177) Постоянно думайте о том, как вырабатывать рычаги для достижения целей.

  1. Вы должны иметь возможность делегировать решение мелких вопросов своим подчиненным.

  2. Гораздо лучше найти несколько умных человек и предоставить им лучшие технологии, чем иметь большее количество ординарных и менее оснащенных сотрудников.

  3. Используйте людей, способных свернуть горы.

… 178) Поймите структуру «клеверного листа».

… 179) Не работайте на людей из другого департамента и не занимайте людей из другого департамента своими просьбами, пока не поговорите с начальником.

… 180) Остерегайтесь «размывания департаментов».

… 181) Распределяйте обязанности на основе плана работ и способностей людей, а не на основе номинальной должности.

… 182) Остерегайтесь зависимости от консультантов.

… 183) Инструмент: ведите руководство по осуществлению процедур.

… 184) Инструмент: используйте проверочные листы.

  1. Не путайте проверочные листы с личной ответственностью.

  2. Помните, что «систематическое» не обязательно означает компьютеризированное.

  3. Используйте метод «дважды сделать», а не «дважды проверить», чтобы убедиться, что критически важные задачи выполняются правильно.

… 185) Остерегайтесь «размывания функционала».

… 186) Обдумайте ясно, как все должно идти, и когда все идет не так, признайте это и выясните, в чем дело.

… 187) Сформируйте такие процедуры контроля, чтобы исключить вашу уязвимость пред нечестностью других людей, а также чтобы доверие никогда не оказывалось под угрозой.

  1. Люди, проводящие ревизию, должны отчитываться перед людьми за пределами департамента, где она проводится, а процедуры ревизии не должны быть известны тем, кто их проходит.

  2. Помните: нет смысла в том, чтобы иметь законы, если у вас нет полицейских (ревизоров).

188) Выполняйте то, что вы наметили.

… 189) Прорывайтесь вперед!

Принимать решения эффективно…

190) Осознайте силу умения справляться с тем, что не знаешь.

… 191) Осознайте, что ваша цель — найти лучшее решение, что вероятность наличия его у вас мала, и что даже если у вас есть решение, вы не можете быть уверены в этом, пока у вас нет авторитетного человека, чтобы проверить вас.

… 192) Поймите, что способность взаимодействовать с незнаниями куда более мощная, чем само знание.

  1. Приобретите способность задать вопрос: «Что я не знаю, и что я должен с этим делать?»

  2. Путь к успеху как минимум в той же степени зависит от умения задавать правильные вопросы, как и от умения находить правильные ответы.

… 193) Помните, что ваша цель — найти лучший ответ, а не дать лучший из тех, что у вас есть.

… 194) В то время как каждый человек имеет право на вопросы и теории, только авторитетные люди имеют право на мнение.

… 195) Постоянно беспокойтесь о том, чего вам недостает.

  1. Успешные люди нуждаются в критике со стороны других людей и отдают ей должное.

  2. Проводите триангуляцию вашей точки зрения.


196) Принимайте все решения логически, как будто вы ведете расчеты ожидаемой стоимости.

… 197) Рассматривайте как вероятности, так и выгоду от тех или иных возможных сценариев, убедитесь в том, что вероятность неприемлемых сценариев (например, риск разорения) равна нулю.

  1. Цена плохого решения равна или больше награды за хорошее решение, поэтому знать, что именно вы не знаете, как минимум столь же ценно, как знать, что вы знаете.

  2. Распознавайте возможности там, где особо нечего терять и можно много получить, даже если вероятность выигрыша низкая.

  3. Поймите, насколько ценно повысить вероятность того, что ваше решение будет правильным, путем точной оценки вероятности вашей правоты.

  4. Ни на что не ставьте слишком много. Делайте 15 или больше хороших, независимых ставок.

198) Помните «правило 80/20», и знайте, в чем состоят ключевые 20%.

… 199) Отличайте важное от неважного и решайте важные дела в первую очередь.

  1. Не будьте перфекционистом.

  2. Так как 80% сока может быть получено с первых 20% выжима, существует относительно небольшое количество (как правило, менее пяти) важных вещей, которые следует рассматривать при принятии решения.

  3. Остерегайтесь тревожиться из-за мелочей.

  4. Не принимайте мелочи за неважные вещи, потому что некоторые мелочи могут быть очень важны.

… 200) Думайте о целесообразном времени для принятия решения в свете предельных выгод от приобретения дополнительной информации по отношению к предельным издержкам отсрочки решения.

… 201) Убедитесь, что все, что подлежит обязательному выполнению, сделано должным образом, прежде, чем вы сделаете что-нибудь еще.

… 202) Помните, что лучший выбор — это такой, где плюсов больше, чем минусов, а не такой, где вообще нет минусов. Остерегайтесь людей, склонных выступать против чего-то, потому что они могут найти какие-то несоответствия без тщательной оценки всех за и против.

… 203) Остерегайтесь пустопорожнего (без оценки степени вероятности реализации) выявления возможностей, поскольку это нарушает определение приоритетов.

… 204) Понимайте концепцию "по большому счету"и используйте соответствующую фразу.

  1. Когда вы спрашиваете кого-то, является ли что-то истиной, и этот человек говорит вам, что «это не совсем верно», — тогда, скорее всего, это верно.

205) Синтезируйте (создавайте новое на базе имеющейся информации).

… 206) Понимайте и соединяйте точки.

… 207) Поймите, какой уровень развития приемлем, осознайте также, что наиболее важен именно это уровень, а не скорость изменения.

… 208) Если ваше оптимальное решение не достаточно хорошо, приложите больше усилий, обдумывая ситуацию, или передайте руководству, что вы не можете предложить достаточно хорошее решение.

… 209) Избегайте искушения идти на компромиссы в том, что не имеет компромиссных решений.

… 210) Не пытайтесь угодить всем.


Далее следует суть…


Правильно сформировать культуру…

1) Верьте в истину.

Итак…

… 2) Осознайте, что вам нечего бояться истины. Понимание, принятие и знание, как эффективно взаимодействовать с реальностью, имеет решающее значение для достижения успеха. Иметь на своей стороне правду чрезвычайно мощный фактор. Хотя истина сама по себе может быть страшна — у вас есть слабость, вы смертельно больны и др. — знание правды позволит вам разобраться с вашей ситуацией лучше. Быть откровенным самому и разрешать другим людям быть откровенными с вами позволит вам исследовать ваши собственные мысли и предоставит вам обратную связь, что необходимо для вашего обучения. Искренность — это продолжение вашей свободы быть собой; люди, внутренняя позиция которых находится в разладе с их внешними проявлениями, часто теряют связь с собственными ценностями. Им трудно быть счастливыми и почти невозможно проявлять себя наилучшим образом. В то время как эффекты первого порядка радикальной правдивости могут быть нежелательными, эффекты второго и третьего порядка замечательные.

Согласны ли вы с этим?


… 3) Создайте атмосферу, в которой у каждого будет право понять, что имеет смысл, и ни у кого не будет права иметь критическое отношение без его обсуждения.


… 4) Будьте предельно открыты. Открытость ведет к истине и доверию. Быть открытым относительно того, что вам не нравится, особенно важно, потому что то, что вам не нравится, должно быть изменено или улажено. Обсуждайте ваши вопросы, пока вы не синхронизируетесь или не поймете позиции друг друга и не сможете определить, что должно быть сделано. Как кто-то, с кем я работал однажды, объяснил: «Это просто: только не фильтруй». Основная причина, по которой Bridgewater прекрасно работает, состоит в том, что все люди здесь имеют возможность говорить открыто и в равной степени и потому, что их взгляды оцениваются по тому, что они высказывают (а не держат при себе). Посредством этой крайней степени открытости и меритократии идей (предпочтение наиболее заслуженных идей) мы определяем и решаем проблемы лучше. Поскольку мы знаем, что можем положиться на честность, мы преуспеваем в большем количестве начинаний, и, в конце концов, мы становимся ближе друг к другу, а так как мы успешны и близки, мы больше преданы этой миссии и друг другу. Это самоусиливающийся цикл.

Согласны ли вы с этим?


… 5) Не противоречьте себе и требуйте этого от других. Честность происходит от латинского слова integer, что означает «один». Людям, внутренняя позиция которых расходится с их внешними проявлениями, недостает целостности; они двойственны.

Эффекты второго и третьего порядка целостности и избегания двойственности очень существенны. Размышления исключительно о том, что точно, вместо того, чтобы думать о том, как это воспринимается, помогает вам быть более сосредоточенным на важных вещах. Это помогает вам рассортировать окружение, в котором вы находитесь. Это улучшает эффективность организации и укрепляет товарищество, поскольку все тайное, о чем люди думают, но не обсуждают друг с другом, вызывает внутреннее сопротивление, ключевые вопросы уходят «под сукно», — а это все препятствует движению вперед. Отсутствие необходимости что-то скрывать снимает стресс. Это также укрепляет доверие. По этим причинам:


5а) Никогда не говорите о человеке ничего, чего бы вы не сказали ему лично, и не судите людей, не предъявив им обвинения напрямую. Кривотолки о людях за их спинами демонстрируют серьезный недостаток целостности и являются контрпродуктивными. Это не приносит никаких благотворных изменений и смущает как людей, которых вы очерняете, так и обстановку в целом. Следом за нечестностью это худшее, что вы можете допустить в Bridgewater. Критика приветствуется и поощряется в Bridgewater, поэтому нет никаких причин говорить за спинами людей. Вы должны следовать этой политике максимально строго. Например, руководители не должны говорить о людях, которые работают на них, без их личного присутствия. Если вы говорите за спинами людей в Bridgewater, вас называют скользким пронырой.

5б) Не позволяйте «лояльности» стоять на пути правды и открытости. В некоторых компаниях сотрудники скрывают ошибки своего работодателя, и работодатели в свою очередь делают то же самое. В таких местах открытое выражение своего беспокойства считается нелояльным и подавляется. В силу того, что это мешает людям выносить свои ошибки и слабости на свет, получается, что поощряются заблуждения и устраняются права подчиненных на апелляцию, нездоровая лояльность стоит на пути совершенствования. Я верю в более здоровую форму лояльности, которая делает обратное. Здоровая лояльность способствует развитию через открытую адресацию к ошибкам и слабостям. Чем люди более открыты относительно своих проблем, тем более полезными могут быть другие люди. В среде, где ошибки и слабые стороны рассматриваются откровенно, люди, сталкивающиеся с трудностями, обладают самым потрясающим характером. Напротив, когда ошибки и недостатки скрываются, нездоровый характер узаконивается.

… 6) Будьте абсолютно честны. Обеспечьте людям максимально возможное понимание того, что происходит вокруг них. Предоставление людям полного доступа позволяет им формировать свои собственные взгляды и значительно повышает точность и стремление к истине. Уинстон Черчилль сказал: «Нет худшей линии лидерства, чем придерживаться ложных надежд, которые скоро будут сметены». Откровенный процесс вопроса-ответа позволяет людям исследовать ваше мышление. В результате вы можете изменить свое мышление и получить лучший возможный ответ.

6а) Записывайте практически все встречи и делитесь ими со всеми, кто имеет к ним отношение. Для повышения прозрачности предоставляйте записи всех встреч, которые не содержат конфиденциальную информацию. Конечно, есть случаи, когда необходима конфиденциальность. Если кто-то дает вам конфиденциальную информацию, сохраняйте ее в тайне до тех пор, пока вы не получите разрешение ее раскрыть.

… 7) Не терпите неискренность. Люди, как правило, не полностью честны, а это стоит на пути прогресса, так что не терпите неискренность. В Bridgewater существует корректирующий процесс, в котором человек учится быть полностью честным и ожидать того же от других. По нарастающей вы включаетесь в рациональную, бесстрастную дискуссию в поисках истины, в которой критика рассматривается не как нападки, а как поиск возможных источников проблем.

7а) Не верьте, если кто-то, уличенный в нечестности, говорит, что он все понял и никогда не сделает то же самое снова. Скорее всего, сделает. Цена сохранения на работе кого-то, кто был нечестен, скорее всего, будет выше, чем какие-либо преимущества.

8) Создайте культуру, в которой делать ошибки — это НОРМАЛЬНО, но неприемлемо не идентифицировать, не анализировать и не учиться на них

Итак…

… 9) Осознайте, что эффективные, инновационные мыслители будут ошибаться и учиться на своих ошибках, потому что это естественная часть инновационного процесса. Томас Эдисон сказал о неудаче: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают». «Я не унываю, потому что каждая новая неверная попытка — это еще один шаг вперед». «Результаты! Боже, я получил столько результатов. Я знаю несколько тысяч вещей, которые не будут работать». «Когда я точно решил, что результат стоит того, чтоб его получить, я продвигаюсь к нему и провожу испытание за испытанием, пока он не получен». «Многие жизненные неудачи постигают мужчин, которые не понимали, насколько близко они были к успеху, когда сдались».

Каждая ошибка, на которой вы учитесь, избавит вас от тысячи подобных ошибок в будущем, так что если вы относитесь к ошибкам как к возможности для обучения, которая ускоряет движение вперед, вы должны быть рады каждой ошибке. Но если вы относитесь к ним как к чему-то плохому, вы сделаете себя и других несчастными и не будете расти. Ваша рабочая обстановка будет отмечена мелкой клеветой и злобными колкостями, а не здоровым, честным поиском истины, которая ведет к развитию и улучшению. Поэтому, чем больше ошибок вы делаете и чем больше качественных, честных диагнозов ставите, тем быстрее будет ваш прогресс. Это не чушь или просто болтовня. Это реальность обучения. Хорошая книга на эту тему — «Ошибки Эйнштейна» Ганса Оганьана/Einstein’s Mistakes by Hans Ohanian.

… 10) Не сокрушайтесь о своих или чужих ошибках. Любите их! Помните, что 1) они ожидаемы, 2) они — первая и наиболее важная часть процесса обучения, и 3) расстройство из-за них не позволит вам становиться лучше. Люди, как правило, сокрушаются об ошибках, потому что они недальновидно полагают, что ошибки отражают их негодность, или боятся быть наказаны (или не быть вознаграждены). Люди также склонны сердиться на тех, кто делает ошибки, потому что они недальновидно настроены на плохой исход, а не учебный, эволюционный процесс, частью которого сами же и являются. Это настоящая трагедия.

Однажды у меня был лыжный инструктор, который учил кататься на лыжах Майкла Джордана, величайшего баскетболиста всех времен. Он говорил, что Джордан наслаждался своими ошибками и получал от них все возможное. В начале средней школы Джордан был неярким баскетболистом; он стал чемпионом потому, что с радостью использовал собственные ошибки для совершенствования. Тем не менее, несмотря на пример Джордана и примеры множества других успешных людей, гораздо чаще люди позволяют внутренним барьерам стоять на пути своего обучения. Возможно, это связано с тем, что школьное обучение абсолютизирует ценность правильных ответов и наказывает за неправильные. Успешные школьники часто плохо учатся на ошибках, потому что собственные ошибки вызывают у них раздражение. Я, в частности, вижу эту проблему в недавних выпускниках лучших колледжей, которые часто уклоняются от изучения собственных слабостей. Помните, что умные люди, открытые для признания и изучения своих слабых сторон, значительно превосходят людей с такими же способностями, но открытыми в меньшей степени.

… 11) Исследуйте закономерности в ошибках, чтобы понять, являются ли они результатом слабых сторон. Соединяйте точки без учета внутренних барьеров. Если существует закономерность ошибок, это, вероятно, указывает на слабость. У всех есть слабости. Самый быстрый путь к успеху — это знать, что они собой представляют и как с ними бороться, чтобы они не стояли на вашем пути. Слабости связаны с недостатком обучения или недостатком в способностях. Недостатки в обучении могут быть устранены со временем, хотя обычно это происходит небыстро, в то время как недостатки в способностях практически невозможно изменить. Ничто из этого не является значимым препятствием для получения того, что вы хотите, если вы принимаете это как проблему, которая может быть разрешена благодаря продуманному плану.

… 12) Не сокрушайтесь о своих или чужих слабостях. Они являются возможностями для улучшения. Если вы можете решить головоломку, являющуюся их причиной, вы получите драгоценный камень: способность перестать допускать их в будущем. У всех есть слабости, и все могут получить пользу от их осознания. Не смотрите на исследования слабостей как на нападки. Человек, который получает критику — особенно если он пытается объективно рассмотреть, верна ли она - достоин восхищения.

… 13) Не беспокойтесь о том, чтобы выглядеть хорошим - беспокойтесь о достижении ваших целей. Отложите вашу неуверенность и займитесь достижением своих целей.

Чтобы проверить, слишком ли много вы беспокоитесь о том, чтобы выглядеть хорошим, обратите внимание на то, как вы себя чувствуете, когда узнаете, что сделали ошибку или не знаете чего-то. Если вы обнаружили у себя негативные эмоции, проанализируйте — напомните себе, что наиболее ценные замечания — это объективная критика. Представьте себе, как глупо и непродуктивно было бы, если бы вы думали, что ваш лыжный инструктор обвиняет вас, говоря, что вы упали, потому что не перенесли вес правильно. Если критика является объективной, это хорошо. Вы должны ценить ее и пытаться на ней учиться.

… 14) Забудьте о «вине» и «доверии» и сосредоточьтесь на «точном» и «неточном». Когда люди слышат, «ты сделал А, Б, В неправильно», их инстинктивной реакцией становится выяснение возможных последствий или наказаний вместо того, чтобы попытаться понять, как совершенствоваться. Помните, то, что произошло, лежит в прошлом и больше не имеет никакого значения, кроме ценности в качестве метода обучения тому, как стать лучше в будущем. Создайте атмосферу, в которой люди будут понимать, что высказывания вроде «вы справились с этим плохо» предназначены помочь (в будущем), а не наказать (за прошлое). В то время как люди обычно расстраиваются из-за вины и радуются доверию, подобный подход отбрасывает все назад и может вызывать серьезные проблемы. Беспокойство о «вине» и «доверии» или «положительной» и «отрицательной» обратной связи препятствует итерационному процессу, необходимому для обучения.

… 15) Не обезличивайте ошибки. Выявление тех, кто допустил ошибки, имеет важное значение для обучения. Это также своеобразная проверка того, поставит ли человек совершенствование перед своим эго и впишется ли он в культуру Bridgewater. Распространенная ошибка — это сказать, «мы не справились с этим хорошо», вместо того, чтобы сказать, «Гарри не справился с этим хорошо». Это происходит, когда людям неудобно увязывать конкретные ошибки с конкретными людьми из-за барьера чувствительности. Это создает недейственные и проникнутые неискренностью организации. Поскольку люди являются наиболее важной составляющей любой организации и поскольку отдельные лица несут ответственность за то, каким образом то или иное дело выполнено, диагноз должен связывать ошибку с конкретным именем. Кто-то создал процесс, который пошел не так, или решил, что мы должны действовать согласно этому процессу; игнорирование этого факта замедлит наше продвижение к успешному взаимодействию с проблемой.

… 16) Запишите свои и чужие слабости и недостатки, чтобы лучше запомнить и признать их. Прятать их неправильно, потому что если вы скрываете их, они будут замедлять ваш прогресс в успешном взаимодействии с ними. И наоборот, если вы не желаете их и пристально изучаете, вы неизбежно преодолеете их.

… 17) Когда вы испытываете боль, не забывайте анализировать ее. Вы можете преобразовать «боль» от наблюдения за вашими ошибками и слабыми сторонами в удовольствие. Если бы я мог предложить только один совет к запоминанию, то он был бы следующий. Успокойтесь и подумайте о том, что является причиной вашей психологической боли. Обратитесь за помощью к другим объективным, авторитетным сторонам, чтобы понять это. Выясните, что является правдой. Не позволяйте внутренним барьерам стоять у вас на пути. Помните, что боль, которая приходит вместе с наблюдением ошибок и слабостей — это «боль роста», на которой вы учитесь. Не спешите проскочить ее. Задержитесь и исследуйте ее, потому что это поможет построить фундамент для совершенствования. Широко признано, что 1) изменение глубинного пагубного образа действий очень сложно, но необходимо для улучшения и 2) для этого необходимо глубоко осознанное признание связи между пагубным образом действий и болью, которую оно причиняет. Психологи называют это «достичь дна». Использование своих ошибок -это первый шаг к подлинному улучшению; по этой причине «исповедь» предшествует прощению во многих обществах. Если вы продолжаете делать это, вы научитесь совершенствоваться и получать от этого удовольствие.

Если вы признаете краткосрочное поражение как шаг на пути к долгосрочному успеху, чем это поражение непременно и является, если вы обучаетесь на нем, оно не будет отпугивать вас или доставлять вам дискомфорт, и вы будете относиться ко всему пережитому как к процессу обучения, даже к самому сложному.

Эго часто стоит на пути признания ваших слабостей (а признание является важным шагом по их преодолению), подобно тому, как боязнь задать вопрос, потому что люди могут счесть вас дураком, так как вы чего-то не знаете. Все же признание этих слабостей (напр., «я знаю, что я тот еще тупица, но мне все же любопытно знать… ») помогает преодолевать эго, учиться и развиваться.

… 18) Анализируйте себя и следите, чтобы ваши люди также делали это. Это качество отличает тех, кто развивается быстро, от тех, кто развивается медленно. Когда возникает боль, животный инстинкт командует, «борись или беги» (то есть либо нанести ответный удар, либо убежать), — вместо этого анализируйте. Если вы можете успокоиться, размышления о дилемме, которая причиняет вам боль, выведет вас на более высокий уровень, просветит и приведет к прогрессу. Это происходит из-за того, что боль, которую вы испытываете, связана с каким-то разладом — может быть, вы, столкнулись с такими реалиями, как смерть друга, и не в состоянии принять это. Если вы спокойны, вы можете ясно размышлять о том, что находится в противоречии, и вы узнаете больше о том, что представляет из себя реальность и как лучше справляться с ней. Это действительно будет стимулировать прогресс. Если, с другой стороны, боль заставляет вас напрягаться, не думать, жалеть себя и обвинять других, это будет очень плохой опыт. Поэтому, когда вы испытываете боль, постарайтесь запомнить: боль + рефлексия (понимание и принятие) = прогресс. Довольно легко определить, склонен ли человек к самоанализу или нет: люди, склонные к самоанализу, открыто и объективно смотрят на себя, а те, кто не склонен себя анализировать — нет.

… 19) Воспитывайте и укрепляйте привычку самообучения, основанного на ошибках. Мы должны выносить ошибки на публику и анализировать их объективно, поэтому руководителям нужно развивать корпоративную культуру, в рамках которой это нормально, и где наказывают замалчивание или скрывание ошибок. Наверное, самая грубая ошибка, которую любой может совершить в Bridgewater, это непризнание ошибок — то есть утаивание ошибок вместо их показательного разбора. Их выделение, диагностирование, размышления о том, что должно быть сделано по-другому в будущем, а затем включение новых знаний к руководству по осуществлению процедур — все это необходимо для нашего совершенствования.

19а) Самый ценный инструмент, который у нас для этого есть, это журнал истории вопроса (будет объяснено подробнее ниже), целью которого является выявление и изучение ошибок. Использование этого инструмента обязательно, поскольку мы считаем, что призыв к соблюдению такого образа действий гораздо лучше, чем оставить его факультативным.


20) Постоянно осуществляйте синхронизацию.

Итак…

… 21) Постоянно осуществляйте синхронизацию о том, что есть правда и что с этим делать. Информационная синхронизация поможет вам достичь лучших ответов путем рассмотрения альтернативных точек зрения. Она может принимать формы вопросов, споров, дискуссий и наставлений относительно того, как все должно быть сделано. Иногда она делает наши взгляды на наши сильные и слабые стороны, а также ценности, прозрачными для того, чтобы достичь понимания, а это помогает нам двигаться вперед. Иногда она призвана сделать ясным, кто и что будет делать, а также прояснить план «игры» для распределения обязанностей. Так что этот процесс может быть как средством поиска лучших ответов, так и способом продвигать их вперед. Качественные беседы о том, что есть правда и что должно быть сделано, будут давать лучшие результаты и сократят количество недоразумений в будущем.

… 22) Говорите, правда ли это и имеет ли это смысл. В корпоративной культуре, которая ценит как независимое мышление, так и инновации, каждый человек имеет и право, и обязанность убедиться в том, что то, что он делает, и то, что мы делаем вместе в стремлении к совершенству, имеет для него смысл. Так что осуществляйте синхронизацию по этим вопросам.

… 23) Боритесь за то, что правильно. Открыто дискутируйте или спорьте на важные темы с правильными, имеющими к данному вопросу непосредственное отношение участниками до тех пор, пока не будут определены лучшие ответы. Этот процесс будет оптимизировать обучение и взаимопонимание. Тщательно прорабатывайте все вопросы, чтобы получить лучший ответ.

… 24) Будьте напористым и беспристрастным одновременно. Просто попытайтесь выяснить, что есть правда. Не пытайтесь «выиграть» спор. Узнать, что вы неправы, даже более ценно, чем быть правым, потому что так вы обучаетесь.

24а) Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение. Мнения формируются просто, так что плохих мнений предостаточно. Знать, что вы чего-то не знаете, почти так же ценно, как знание чего-то. Наихудшая ситуация — это думать, что вы что-то знаете, когда это не так.

24б) Осознайте, что у вас всегда есть право иметь вопросы и задавать их.

24в) Различайте свободномыслящих и недалеких и неопытных людей. Открытые, свободномыслящие люди стремятся познавать, задавая вопросы, они понимают, что то, что они знают, мало в сравнении с тем, что нужно знать, и признают, что могут ошибаться. Закрытые, недалекие люди всегда говорят вам, что они знают, даже если они почти ничего не знают о предмете обсуждения. Обычно им неуютно находиться рядом с теми, кто знает гораздо больше о предмете, в отличие от открытых людей, которые пребывают в восторге от такой компании.

24г) Не имейте общих дел с недалекими и неопытными людьми. Они не принесут вам ничего хорошего, и не имеет смысл помогать им, пока они не будут готовы воспринимать новые знания, а до тех пор они будут только тратить ваше время. Если вам необходимо иметь с ними дело, первое, что вы должны сделать, это помочь им расширить рамки сознания. Быть открытым гораздо важнее, чем умным или сообразительным.

24д) Избегайте высокомерных интеллектуалов, которые теоретизируют, не имея практического опыта. И избегайте этой ловушки сами.

24е) Остерегайтесь людей, которые думают, что не знать — это стыдно. Они опасны.

… 25) Убедитесь, что ответственные стороны непредвзято реагируют на вопросы и замечания окружающих. Они обязаны непредвзято и прозрачно разъяснить, на чем основывается решение, чтобы все могли понять и оценить его. Далее, в случае несогласия, следует обратиться либо к начальнику руководителя, либо к оговоренной, знающей группе других лиц, обычно включающей людей вышестоящих и более авторитетных чем тот, кто принимает решение. Человек (люди), разрешающий спор, должен делать это объективно и справедливо, в противном случае наша система не справится с сохранением меритократии идей.

… 26) Осознайте, что конфликты необходимы для добротных и плодотворных взаимоотношений, потому что они являются средствами, с помощью которых люди определяют, находятся ли их принципы в гармонии, и улаживают свои разногласия. Я считаю, что во всех отношениях, в том числе и в самых заветных, 1) у каждого человека существуют принципы и ценности, которые должны быть обговорены, чтобы отношения стали успешными, и 2) должен работать процесс «отдавать-получать». Я уверен, что между людьми всегда существует своего рода переговоры или споры, основанные на принципах и взаимном внимании. То, что вы узнаете друг о друге через эти «переговоры», либо притягивает вас друг к другу, либо отталкивает. Если ваши принципы совпадают и вы можете уладить ваши разногласия с помощью процесса «отдавать-получать», вы будете становиться друг другу ближе. Если нет, вы будете отдаляться друг от друга. Именно через такие открытые дискуссии, особенно, когда дело касается спорных вопросов, люди могут убедиться, что никаких недоразумений не существует. Если такое открытое обсуждение различий не происходит на постоянной основе, пробелы в мнениях будут расширяться до тех пор, пока не произойдет неизбежное серьезное столкновение. Как ни странно, люди, которые подавляют мини-столкновения из страха конфликта, как правило, позже получают намного более серьёзные конфликты, которые могут привести к расставанию, именно потому, что они позволяют незначительным проблемам воспаляться. С другой стороны, люди, которые улаживают мини-конфликты заранее, чтобы упрочить взаимодействие, как правило, имеют отличные, долгосрочные отношения. Вот почему я считаю, что люди должны иметь возможность свободно сказать все, что они думают.

26а) Ожидайте в Bridgewater больше открытых разногласий, чем в большинстве других компаний. Они активизируют обучение, что помогает нам проявлять себя наилучшим образом. Иногда при возникновении разногласий люди сердятся. Но вы должны напоминать им, что руководство в большинстве других компаний не приветствует разногласия и не стимулирует открытые дискуссии. Как результат, там меньше и первого, и второго. Так что вместо того, чтобы сердиться, они должны приветствовать тот факт, что разногласия и открытая дискуссия поощряются здесь.

26б) В разногласии есть огромный незадействованный потенциал, особенно если разногласие происходит между двумя или более вдумчивыми людьми — однако большинство людей либо избегают его, либо делают из него непродуктивную борьбу. Это трагично. Большинство людей переживают непростые моменты, споря о самых тривиальных вещах, таких, как нравится ли им один тот же ресторан, но с удовольствием уверенно выражают свое мнение, как бы плохо оно ни было сформулировано, если выражают его первыми. В результате возникает переизбыток укоренившихся плохих мнений и очень небольшое количество вдумчивых выводов, вытекающих из взаимного обучения. Часто разговоры становятся обменом фраз, начинающихся словами типа, «я думаю…», за которыми следуют выводы, и обе стороны полагают, что у них состоялась хорошая беседа, и остаются довольны друг другом, даже если ничего не было сделано. Если большинство людей делало бы противоположное, то есть, если бы они искали и непредубежденно исследовали свои разногласия, это дало бы существенный шаг вперед в процессе обучения, и мир был бы намного лучше.

… 27) Понимайте, когда следует прекратить споры и перейти к соглашению о том, что должно быть сделано. Я видел людей, которые, согласившись по основным вопросам, тратили часы на споры по поводу деталей. Важнее сделать хорошо основное, чем идеально остальное. Не увязайте в незначительных вопросах за счет времени, выделенного на закрепление важных соглашений.

27а) Тем не менее, когда люди расходятся во мнениях о важности обсуждения чего-либо, это должно быть обсуждено. Если поступать иным образом, то, по существу, это предоставит кому-то (как правило, начальнику) де факто право вето.

27б) Признайте, что существует много хороших способов «поймать зайца». Ваша оценка того, как ответственные стороны выполняют свою работу, должна быть основана не на том, делают ли они это по-вашему, а на том, делают ли они это хорошо.

27в) Для того, чтобы разногласия имели положительный эффект, люди, оценивающие индивидуальное решение или автора решения, должны рассматривать вопрос в более широком контексте. Например, если ответственная сторона, которая подвергается оспариванию, имеет некое видение, и решение при несогласии затрагивает маленькую деталь, оцените решение в контексте более широкого видения. Последующая дискуссия на почве оспаривания чьих-то решений поможет людям понять все соображения.

27г) Различайте: 1) бесполезные причитания и 2) недовольство, которое приведет к улучшению.

… 28) Принимайте во внимание, что открытые споры не предназначены для того, чтобы выработать правило на референдуме. Они призваны обеспечить автора решений альтернативными взглядами в поиске лучшего ответа. К открытым спорам также можно прибегать с целью улучшить понимание взглядов и способностей других людей и с течением времени определить, на кого должна быть возложена ответственность. Это не значит, что исключены варианты, когда определенная группа лиц контролирует одного человека. Но такая разновидность организационной структуры компании в любом случае предполагает указание конкретных людей, составляющих эту группу, благодаря их знаниям и заслугам.

… 29) Взвесьте, чего требует проблема: спора, обсуждения или обучения. Спор, обсуждение и обучение являются способами осуществления синхронизации, но они работают по-разному, и подход, который вы выбираете, должен отражать вашу цель и относительную авторитетность вовлеченных людей. Споры, как правило, происходят между приблизительно равными участниками; обсуждение является открытым исследованием среди людей с различными уровнями понимания; обучение же проводится между людьми с разным уровнем понимания.

29а) Чтобы избежать неразберихи, изначально определите, какой тип разговора (спор, обсуждение или обучение) вы ведете, и признайте, что целью является, в конечном счете, получить истину, а не доказать, что кто-то прав, а кто-то — нет.

29б) Общение, направленное на получение лучшего ответа, должно привлекать участников, в наибольшей степени понимающих контекст вопроса и обладающих знаниями в обсуждаемой области. Не каждый должен случайным образом «зондировать» всех подряд, потому что это непродуктивная трата времени. Люди должны учитывать свои собственные уровни авторитетности и понимания, чтобы оценить, имеет ли зондирование смысл. В качество подсказки наиболее подходящие люди для этого - это ваши руководители, прямые подчиненные, и/или заранее согласованные эксперты. Они более остальных включены в предмет обсуждения и наиболее информированы о нём, а поэтому являются наиболее важными сторонами, с которыми следует осуществлять синхронизацию. Если вы не можете синхронизироваться, вам необходимо довести это до сведения вышестоящего руководства.

29в) Общение, направленное на обучение или повышение сплоченности, должно привлекать более широкий круг людей, чем для получения лучшего ответа. Будут участвовать менее опытные, менее авторитетные люди. Их участие может не быть необходимым для решения вопроса, но если вы не осуществите синхронизацию с ними, недостаточность понимания приведет к подрыву морального духа и эффективности работы организации. В тех случаях, когда пород вами люди как но авторитетные, так и высокомерные (наихудшая комбинация), вы должны устранить их необоснованные взгляды, если но осуществили синхронизацию. И наоборот, если вы готовы к вопросам и другие ведут себя так же, вы можете потребовать, чтобы все критические замечания были сделаны открыто.

Представьте, если бы группа, состоящая из нас, пыталась научиться играть в гольф с Тайгером Вудсом: он и новый игрок в гольф обсуждали бы, как перемещаться по полю. Игнорировать их разные послужные списки и опыт будет полезно или вредно для нашего прогресса? Конечно, вредно да и просто глупо было бы воспринимать их точки зрения как равные, потому что они имеют разные уровни авторитетности. Лучше послушайте, что Тайгер Вудс скажет, не пытаясь перебивать бестолковыми аргументами. Хотя я убежден, что на самом деле было бы очень продуктивно, если бы Тайгер Вудс дал свои инструкции, а затем ответил на вопросы. Однако, поскольку я довольно ревностно отношусь к важности получить понимание, а не принять учение на веру, я тоже думаю, что новый игрок в гольф не должен принимать то, что скажет Тайгер Вудс, как истину в последней инстанции только потому, что он выиграл множество турниров и имеет многолетний опыт игры в гольф. Другими словами, я считаю, что новый игрок в гольф не должен прекращать задавать Тайгеру вопросы до тех пор, пока он не почувствует, что нашел истину. В то же время я думаю, что новому игроку было бы довольно глупо и самонадеянно полагать, что он может быть прав, а чемпион по гольфу ошибается. Поэтому он должен подходить к расспросам с этой точки зрения, а не с гипертрофированной уверенностью в себе. Для группового обучения было бы очень плохо, если бы все люди в группе воспринимали слова нового игрока в гольф и слова Тайгера Вудса как одинаково ценные. Точно также я отношусь к тому, чтобы найти истину в Bridgewater. Несмотря на то, что быть открытым и расспрашивать хорошо, глупо рассматривать мнения людей с большим послужным списком и опытом работы как равные тем, которые таковых не имеют.

29г) Используйте общение для достижения целей. В то время как открытое общение очень важно, задача состоит в том, чтобы выяснить, как осуществлять его эффективно с точки зрения временных затрат. Полезно использовать такие методы, как открытые письма, опубликованные в закладке «Часто задаваемые вопросы». Если состав и логика отчетности такая, как описано в принципах организационного плана, то для отчетности должно быть достаточно времени. Проблемы становятся тем серьезнее, чем выше в иерархии отчетности вы поднимаетесь, поскольку количество людей, на которых влияют ваши действия и кто имеет мнения и/или вопросы, становится больше, чем просто два отчетных уровня вниз. В таких случаях вам понадобится еще большая поддержка и большая точность в определении приоритетов (например, иметь хорошо подготовленных людей, работающих под вашим началом, которые бы отвечали на некоторые вопросы; просить людей, чтобы расставляли приоритеты в своих вопросах по срочности и важности, и т.д.).

… 30) Не считайте все мнения одинаково ценными. Почти каждый человек имеет свое мнение, но многие из этих мнений бесполезны или вредны. Мнения людей без послужного списка не равны мнениям авторитетных людей. Если относиться ко всем одинаково, то это скорее уведет от истины, чем приведет к ней. Люди без достижений, которые, тем не менее, занимают уверенную позицию относительно того, как все должно быть сделано, либо наивны, либо самонадеянны. В любом случае они потенциально опасны для себя и окружающих. Однако, все мнения должны быть непредвзято рассмотрены, хотя и проранжированы в соответствующем контексте исходя из опыта и достижений. В конечном счете, не попробуешь — не узнаешь: можете ли вы хорошо справляться со своими обязанностями? Как правило, если да, то вы можете иметь мнение о том, как делать это; если нет, вы не можете иметь подобного мнения.

30a) Иерархия заслуг людей, озвучивающих мнения, не только находится в логической связке с меритократией идей, но и критически важна для неё. Ведь важно не только максимально усилить процесс выработки лучшего решения, но и сделать выбор в пределах разумных лимитов времени. Нельзя все время спорить и в то же время успевать хорошо делать свою работу.

… 31) Взвесьте вашу собственную и чужую «авторитетность». Под авторитетностью я подразумеваю вероятность того, что мнение человека окажется верным. Хотя мы никогда не можем знать этого точно, мы можем примерно оценить эту вероятность по качеству рассуждений человека и его послужному списку. Конечно, разные люди будут иметь разные взгляды на собственную и чужую авторитетность, это нормально. Просто признайте, что эта реальность, которая может по-разному проявляться в разных контекстах. Спросите, «почему я должен верить вам?» и «почему я должен верить себе?»

31a) Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение. Как правило, если у вас есть подтвержденный опыт, тогда вы можете иметь мнение о том, как делать что-то; если у вас его нет, вы не можете иметь мнение, хотя у вас могут быть теории и вопросы.

31б) Люди, которые неоднократно и успешно выполняли то, что запрашивалось, и могут все прекрасно разъяснить при необходимости, наиболее авторитетны. Те, кто обладает одним из этих двух качеств, в некоторой степени авторитетны; люди, которые не обладают ни одним из них, минимально авторитетны.

В то же время, идеи людей всегда следует оценивать по достоинству, чтобы побудить их все время мыслить открыто. Я видел, что неопытные люди могут иметь отличные идеи, а иногда и намного лучше, чем идеи более опытных людей, хотя зачастую эти идеи гораздо хуже. Так что мы должны чувствовать и хорошее, и плохое и позволять людям формировать свой собственный послужной список и свой собственный уровень авторитетности. Благодаря максимальной открытости Bridgewater вы можете увидеть, как мы делаем наши оценки на этот счет.

Кто-то новый, кто мало знает, обладает меньшей авторитетностью или не уверен в своих взглядах, должен задавать вопросы. С другой стороны, очень авторитетный человек с опытом работы и хорошим послужным списком, полностью уверенный в своих взглядах, должен быть напористым. Каждый должен быть искренним в выражении того, насколько он уверен в своих мыслях. Предложение должно быть названо предложением; твердое убеждение должно быть представлено как таковое. Не делайте ошибку, оставаясь тупицей с твердым мнением.

31в) Если кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, являетесь ли вы "ответственной стороной"/правильным человеком, чтобы отвечать на этот вопрос.


… 32) Щедро тратьте время и энергию на то, чтобы осуществлять синхронизацию, потому что это лучшие вложения, которые вы можете сделать. Вам неизбежно придется расставлять приоритеты из-за нехватки времени, но остерегайтесь огромной платы за экономию на качестве информационного обмена.

… 33) Если встреча - ваша, управляйте беседой. Есть множество причин, по которым встречи проходят неэффективно, но часто это происходит из-за отсутствия ясности о теме или уровне обсуждения (например, уровень принципа/машины, уровень конкретного дела, уровень специфического случая). Чтобы эффективно управлять встречей:

33а) Дайте ясно понять, кому эта встреча призвана служить и кто ей руководит. Каждая встреча призвана достичь чьи-то цели; этот человек является ответственной за встречу стороной и решает, что он хочет от нее получить и как будет это делать. Встречи без четкого понимания, кто является ответственной стороной на данной встрече, сильно рискуют быть неуправляемыми и непродуктивными.

33б) Дайте ясно понять, какой тип общения у вас будет в свете целей и приоритетов. Например, если целью встречи является преодоление разногласий между людьми с разными мнениями, чтобы попытаться приблизиться к тому, что верно и что с этим делать (то есть открытый спор), вы будете вести ее иначе, чем если встреча призвана обучать. Споры требуют времени. Это время возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от количества людей, участвующих в обсуждении, поэтому вы должны тщательно выбирать правильных людей в правильных количествах в зависимости от решения, которое должно быть принято. В любой дискуссии пытайтесь ограничить участников теми, кого вы цените больше всего в свете ваших целей. Самый худший способ выбрать людей основывается на оценке, находятся ли их выводы в гармонии с вашими.

33в) Ведите дискуссию, будучи напористым и беспристрастным. И групповое мышление, и единоличное одинаково опасны.

33г) Маленькая группа (от 3 до 5 человек) умных, концептуальных людей в открытом поиске правильных ответов обычно приходит к лучшим из них. Другой вариант, на ступень ниже по оптимальности, это иметь одного умного человека для принятия решений, однако эта альтернатива гораздо хуже, чем предыдущая. Самый худший способ принимать решения — через большие группы без умного, заточенного на идею руководителя. Почти все думают, что они умны и концептуальны, но только небольшой процент людей в любой группе таков на самом деле. Даже тогда, когда присутствует большое количество умных, концептуальных лидеров, если более пяти человек пытаются принять решение, получается очень неэффективно и сложно. Это особенно справедливо, когда люди думают, что они должны удовлетворить всех.

33д) 1+1=3. Два хорошо сработавшихся сотрудника будут примерно в три раза более эффективны, чем если оба из них будут действовать самостоятельно, потому что один будет видеть то, что второй может пропустить, они могут использовать друг друга и вытягивать один другого к более высоким стандартам. Эти симбиотические отношения от добавления людей в группу будут иметь растущую выгоду (2+1=4.25) до того момента, когда уже не будет дополнительной выгоды, а за его рамками включение новых участников отразится на растущих потерях в эффективности. Так происходит потому, что 1) предельная выгода уменьшается по мере расширения группы, то есть двое или трое человек могут охватить наиболее важные плоскости, поэтому включение большего количества человек не принесет больших результатов, и 2) взаимодействия большей по составу группы менее эффективны, чем взаимодействия меньшей группы. Конечно, оптимальный результат дают: 1) качество людей и расхождений во мнениях, которые они предлагают, и 2) то, насколько хорошо группа управляется. НУ ОК_Как отмечалось ранее, каждая группа должна иметь кого-то, кто отвечает за рабочий процесс, чтобы получить от встречи максимум возможного.

33е) Ясно ведите разговор. (В каждый момент должно быть четко понятно, что конкретно обсуждается, в каком контексте и в привязке к какой цели.) При рассмотрении вопроса или ситуации должно присутствовать два уровня обсуждения: конкретное дело и соответствующие принципы, которые помогут вам решить, как машина должна работать. Поскольку конкретный случай — это проявление одного или более соответствующих принципов, нужно четко маневрировать между этими уровнями в целях 1) успешно разобраться с конкретным делом, 2) улучшить машину так, чтобы в будущем подобные случаи отрабатывались лучше, и 3) проверить эффективность ваших принципов.

33ж) Остерегайтесь отклонения от темы. Отклонение от темы — это случайный и безрезультатный переход от темы к теме. Совет: избегайте отклонения от темы путем отслеживания разговора через записи на доске, чтобы все могли видеть, что именно вы обсуждаете.

33з) Соблюдайте логику беседы и восстанавливайте ее при необходимости. При возникновении разногласий эмоции людей обычно накаляются, поэтому ориентация на логику обмена мнениями упрощает общение. Если, выслушивая чужие точки зрения, вы сохраняете спокойствие и рассудительность, участникам сложнее выйти за рамки рационального обмена мнениями, чем если вы демонстрируете эмоции или позволяете им делать то же самое.

33и) Беспокойтесь больше о содержании, чем о форме. Это не говорит о том, что некоторые формы с разными людьми и в разных обстоятельствах не являются более эффективными, чем другие, но не позволяйте форме или тону помешать вам осуществлять синхронизацию. Я часто вижу, что люди жалуются на форму критики для того, чтобы отвлечься от ее содержания. Если вы думаете, что чья-то форма — это тема для обсуждения, изолируйте ее как отдельный вопрос, чтобы обменяться информацией на этот счет (начните с вопросов, верно ли это и важно ли это).

33к) Доводите обсуждение до логического завершения. Основная цель дискуссии -достижение логического завершения и осуществление синхронизации, что приводит к принятию решений и/или действиям. Разговоры зачастую не доходят до логического завершения. Это оказывается тратой времени, потому что не приводит к заключениям или продуктивным действиям. Когда происходит обмен идеями, особенно при наличии разногласий, важно, чтобы он завершился объявлением выводов. Если достигнута договоренность, сообщите об этом, если нет, скажите, что нет. Когда определены дальнейшие действия, внесите эти задачи в список дел к исполнению, назначьте людей, которые выполнят их, и укажите сроки. В качестве основы для дальнейшего прогресса запишите ваши выводы, работающие теории, а также то, что нужно сделать в порядке, соответствующем очередности выполнения.

33л) Имейте кого-то, кто будет фиксировать заметки на собраниях, и убедитесь, что запланированные на обсуждении действия впоследствии фактически выполнены. Вообще говоря, чтобы избегать отклонений от темы во время самой дискуссии, после встречи должна проводиться приоритезация вопросов к проработке по итогам встречи и их распределение между ответственными сторонами.

33м) Будьте осторожны, чтобы не потерять индивидуальную ответственность в процессе группового принятия решений. Слишком часто группы решают сделать что-то без распределения индивидуальной ответственности, поэтому не понятно, кто и что должен делать. Четко назначайте персональную ответственность.

… 34) Убедитесь, что люди не путают свое право жаловаться, давать советы и спорить с правом принимать решения. Обсуждение не означает правило, принятое путем референдума. В то время как наша корпоративная культура отмечена крайней открытостью, некоторые люди ошибочно полагают, что у нас происходит групповое принятие решений, в котором все мнения воспринимаются как равные и правит консенсус. Поскольку не все мнения одинаково ценны, я не верю в принятие решений на основе консенсуса или референдумов. Мы работаем не только путем открытых споров, но посредством четкого приписывания конкретным людям персональной ответственности. Несмотря на то, что эти две ценности могут показаться противоречивыми, персональная ответственность и открытые споры работают вместе, чтобы сформировать эффективный процесс принятия решений в Bridgewater. Никто здесь не отчитывается перед всеми подряд. Вместо этого ответственность и полномочия передаются людям на основе оценки их способности справиться с ними. Я хочу, чтобы на каждую должность назначались наиболее способные для этой должности лица. Мы держим их в ответе за их результаты, но также предоставляем им полномочия для достижения этих результатов. Ответственная сторона может спокойно провести решение, которое считает оптимальным, даже когда другие знающие люди не согласны, хотя эти разногласия должны быть рассмотрены и серьезно взвешены. Мы имеем и должны иметь явную иерархию в области принятия решений, в идеале, она должна основываться на заслугах.

На самом деле, я однажды подумывал о возможности создания системы голосования на основе матрицы авторитетности. Хотя это невозможно по практическим соображениям, такая система предлагает принятие решений на основе принципа учета заслуг, к чему мы стремимся в нашей текущей деятельности. Оспаривание и зондирование, которые мы поддерживаем, предназначены не критиковать каждое решение задним числом, а помочь нам оценить качество нашей работы со временем.

… 35) Осознайте, что осуществление синхронизации предполагает обоюдную ответственность. В любом разговоре существует ответственность за передачу информации и ответственность за ее получение. В любом случае будет присутствовать определенное недопонимание. Зачастую, трудности в общении случаются у людей с разными способами мышления (например, мыслитель с активным левым полушарием разговаривает с мыслителем с активным правым полушарием). Вовлеченные стороны должны: 1) осознавать, что то, что они могут передавать или получать, может и не быть тем, что оно подразумевает, 2) рассматривать различные возможности, и 3) делать шаг назад и продвигаться вперед так, чтобы суметь осуществить синхронизацию. Люди делают наоборот: уверенно думают, что сообщают о своих намерениях четко, не учитывают различные возможности, а затем обвиняют другие стороны в недопонимании. Извлекайте урок из ваших проблем в общении и взаимопонимании и улучшайте их.

… 36) Эскалируйте, если по каким-то причинам вы не можете осуществить синхронизацию. Если вы не можете понять кого-то или примириться с чьей-то точкой зрения, договоритесь о третьей стороне в качестве помощника в разрешении сложностей. Этот человек может быть вашим руководителем или иным согласованным, авторитетным человеком или группой, которая может разрешить конфликт объективно, справедливо и разумно. Этот механизм является ключевым элементом нашей корпоративной культуры и имеет решающее значение для поддержания иерархии идей, ранжированных по критерию авторитетности.

Правильно организовать людей…

37) Осознайте, что ваше наиболее важное решение — это люди, которых вы выбираете, чтобы быть вашей ответственной стороной.

Итак…

… 38) Помните, что почти все хорошее исходит от выдающихся людей, работающих в рамках выдающейся корпоративной культуры организации.

Нет таких слов, чтобы в нужной степени передать, насколько важен подбор, обучение, тестирование, оценка и распределение людей. Если вы делегируете достижение целей и исполнение задач людям, которые могут выполнить это хорошо, и кристально ясно доводите, что они несут персональную ответственность за достижение целей и выполнение задач, они должны выдавать отличные результаты. Этот раздел посвящен людям и процессу обратной связи, схематически изображенному ниже.

… 39) Во-первых, подбирайте людей, подходящих для запланированного состава работ. Поймите, какие качества наиболее важны для должности, а затем установите, есть ли они у кандидата на эту должность. Этот процесс сопоставления требует: 1) представить должность и качества, необходимые, чтобы работать на ней хорошо, и затем 2) определить, имеет ли человек эти качества.

Ищите авторитетные ответственные стороны, которые с удовольствием выдают прекрасные результаты. Помните, что наиболее важны ценности, например, если «работа» — это то, что люди должны делать, чтобы заработать деньги, я не хочу, чтобы люди здесь «работали». Я только хочу, чтобы люди в Bridgewater, которые присоединяются к нам ради важной, общей миссии, вершили великие дела.

То, что меньше всего нравится мне (или что мне больше всего не нравится) в моей работе, это борьба за сохранение стандартов, но она должна проводиться. Я знаю, что для меня единственный способ преуспеть и быть счастливым — это иметь хороших людей, которые будут делать это для меня, а это означает, что мне придется нанимать, обучать и перераспределять людей. Бесполезно распределять обязанности людям, которые не обладают необходимыми для успеха качествами. Это расстраивает и неизбежно сердит всех участников, что негативно воздействует на обстановку. Так что нанимайте, обучайте и перераспределяйте людей так, чтобы обязанности находились в руках тех, кому можно доверить выполнение работы на отлично — это единственный жизнеспособный путь, и он приносит необыкновенное удовлетворение.

39а) Самое главное, найдите людей, которые разделяют ваши ценности. В Bridgewater ключевыми ценностями являются: стремление к совершенству, истина любой ценой, отношение к делу как у собственника бизнеса и сильный характер (под характером я имею в виду готовность делать хорошие, но сложные вещи).

39б) Ищите людей, которые готовы смотреть на себя объективно и обладают характером. Это не природные таланты — это качества, которые любой может приобрести. Это также те качества, которые имеют наибольшее влияние на то, буду ли я уважать кого-то или нет. Они необходимы для успеха.

39в) Концептуальное мышление (умение видеть всю картину) и здравый смысл необходимы тому, кому будет передана ответственность за достижение целей (в отличие от задач).

… 40) Осознайте, что ответственная сторона — это неизбежно тот человек, который несет ответственность за последствия того, что сделано.

Поэтому ответственной стороне нужно с умом делегировать ответственность другим людям, и она должна стимулировать их и управлять ими соответствующим образом. От этого никуда не деться. Например, вы являетесь постоянной ОС по заботе о своем здоровье, потому что вы тот, кто неизбежно испытывает на себе последствия. Если вы больны, вы можете делегировать ответственность по выяснению того, что с этим делать, врачу. Однако, в вашей ответственности выбрать нужного врача, потому что вы будете нести ответственность за последствия этого решения. Хотя справиться с обязанностями, которые вы делегируете, конечно, также лежит в области ответственности врача, вы все равно должны убедиться, что его мотивы соответствуют его обязанностями и что он делает свою работу хорошо. Постоянная ответственная сторона не может делегировать все свои обязанности и ожидать хороших результатов, даже в тех случаях, в которых она не имеет опыта. Так что вам не избежать подбора людей и управления ими надлежащим образом.

… 41) В общем и целом, со временем вы получаете то, что заслуживаете.

Результаты, к которым вы в конечном итоге приходите, будут отражать то, как вы и ваши люди учатся справляться с работой. Так что контролируйте вашу ситуацию и держите себя и других ответственными за достижение выдающихся результатов. Люди, которые хотят иметь отличный результат, но не хотят делать то, что требуется для его достижения, не справятся.

… 42) Наиболее важные ответственные стороны — это те, кто несет наибольшую ответственность за цели, результаты и машину (те, кто находится на верхних ступенях пирамиды). Дайте мне кого-нибудь, кто может эффективно нести ответственность за некую область, то есть того, кто может планировать, нанимать и распределять для достижения цели, и я смогу быть спокоен за все, что находится в этой области. Таким образом, они — это самые важные люди, которых нужно найти и грамотно управлять ими впоследствии.

… 43) Выбирайте на управленческие должности тех, кто понимает разницу между целями и задачами. В противном случае вам придется делать их работу за них. Способность видеть и отдавать должное цели в значительной степени врожденная, хотя эта способность и развивается с опытом работы. Она может быть проверена, хотя тесты не совершенны.

44) Осознайте, что люди созданы очень по-разному.

Итак…

… 45) Подумайте об их очень разных ценностях, способностях и навыках.

Ценности — это глубоко сидящие убеждения, которые определяют поведение; люди будут бороться за свои ценности, и ценности определяют совместимость одних людей с другими. Способности — это способы мышления и поведения. Некоторые люди быстро обучаются и быстро реагируют, другие обладают здравым смыслом, а третьи мыслят творчески или рационально, или высокоорганизовано и пр. Навыки — это приобретенные инструменты, такие как возможность говорить на иностранном языке или написать компьютерный код.

В то время как ценности и способности вряд ли сильно изменятся, большинство навыков могут быть приобретены за ограниченный период времени (например, большинство магистерских степеней может быть получено за два года), и их ценность часто меняется (например, лучший на сегодняшний день язык программирования может устареть за несколько лет).

Вам следует знать, какое сочетание качеств важно для каждой отдельной роли и, в более широком смысле, для вашего успешного взаимодействия с кем-то. При выборе людей для долгосрочных отношений ценности являются наиболее важными, способности идут на втором месте, а навыки наименее важны.

… 46) Разберитесь, что представляет из себя каждый человек, работающий на вас, чтобы знать, что от него ожидать.

… 47) Осознайте, что тип человека, которого вы подбираете на работу, должен соответствовать требованиям этой должности.

Как различаются мыслительные способности людей

За многие годы управления Bridgewater я узнал, что мыслительные способности людей отличаются и что важно понимать эти различия, чтобы при назначении людей на роли они соответствующим образом учитывались. Я пытался найти специалистов, которые понимают эти различия, чтобы помочь мне лучше понять и опробовать их. Я нашел лишь нескольких по настоящему глубоких человек среди массы посредственности. Особенно я ценю психолога Боба Айхингера/Bob Eichinger.

Я также обнаружил, что у разных людей существует множество теорий о том, как люди думают и почему, но лишь небольшая часть из них должна рассматриваться серьезно. Похоже, что «политкорректность» и нежелание объективно обсуждать различия врожденных способностей стояли на пути искренних и вдумчивых исследований на эту важную тему. Поиск хороших советов и тестов был и сложным, и бесценным. Далее следует некое сочетание моих теорий, основанных на личных наблюдениях, и ряда ценных наблюдений, которые я узнал от других людей.

Я убежден, что мы лишь слегка приближаемся к пониманию различий в том, как люди мыслят и как это проверить, так что в этой теме таится огромный потенциал для тех, кто ей займется. К сожалению, большинство специалистов мирового уровня, которых я встречал, скорее теоретики, чем практики.

Я знаю, что лишь начал изучать то, как люди думают, почему они думают иначе и как проверить эти различные мыслительные способности, поэтому меня вдохновляет возможность узнать больше.

Я полагаю, но не до конца уверен в следующем:

Две большие разницы в том, как люди думают, происходят из-за того, что мозг делится на две большие половинки, и разные люди по-разному опираются на них. Это было объяснено профессором Калифорнийского технологического института Роджером Сперри/Roger Sperry, который получил Нобелевскую премию в области медицины за отнесение этих двух способов мышления к разным полушарием. Благодаря этому открытию два способа мышления называют «левополушарный» и «правополушарный» типы мышления. Профессор Сперри помог нам понять, что:

  • Левое полушарие последовательно рассуждает, анализирует детали и хорошо проявляется в линейном анализе; люди этого типа мышления называются линейными мыслителями; когда люди отличаются в этом типе мышления, их называют «способными» (у автора — bright). «Способные» люди обладают высоким IQ, выдающимися аналитическими способностями и могут решать комплексы интеллектуальных задач.

  • Правое полушарие рассуждает целостно, распознает основные мысли и формирует целостную картину; людей, мыслительный процесс которых устроен данным способом, также называют латеральными мыслителями; того, кто выделяется в этом типе мышления, называют «умными» (у автора — smart). «Умные» люди обладают здравым смыслом, хороши в обобщениях и могут умозрительно представить пределы возможного.

Задолго до того, как я узнал о профессоре Сперри, я видел эти различия. Бьюсь об заклад, вы видели их тоже.

По шкале от −5 до +5 - от левополушарных к правополушарным — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка верна?


Некоторые люди видят детали (деревья), а другие видят общие картинки (леса). Те, кто «видит деревья», наиболее ярко видят детали и нелегко соотносят одни детали с другими, чтобы увидеть общую картину, например, они могут предпочесть более буквальные, точные изображения. У них, как правило, активно левое полушарие. Другие соединяют точки в картине. На самом деле, они, как правило, даже не видят точек; они просто видят картину. У них обычно активно правое полушарие. Вы можете определить тип человека путем наблюдения за тем, на что он ориентирован. Размышляющие о деталях, сосредоточенные на деталях, могут потерять из виду общую картину и скорее сосредотачиваются на ее части, чем переходят на более высокий уровень и видят связь между частями. Например, человек, который фокусируется на деталях, может быть сбит с толку из-за ошибки типа неправильно написанного слова «постельный» вместо «пастельный», а мыслитель «большой картины» даже не заметил бы эту ошибку. Аналогично, мыслитель большой картины часто может понять смысл предложения, даже если ключевые слова были перепутаны, например, когда слово «вверх» ошибочно используется вместо слова «вниз», он понимает, что говорящий не мог подразумевать слово «вверх» в данном контексте. Это связано с тем, что его внимание приковано в первую очередь к контексту, а к деталям — во вторую. При описании одной и той же встречи эти два разных типа будут чаще ориентироваться на совершенно разные аспекты и не будут соглашаться с интерпретациями друг друга. В дискуссии они могут раздражать друг друга и пренебрегать тем, что говорит другой. Аналогично интервьюирование человеком одного типа мышления представителя другого типа, как правило, дает неудовлетворительный результат.

По шкале от −5 до +5 - от «детализированной» картины к «общей» — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка верна?


Некоторые люди при принятии решений больше полагаются на то, чему их учили, и другие — на свои самостоятельные рассуждения. Назовем первую группу «мыслителями памяти», а вторую — «мыслителями рассуждения». Используя слово «обучение», я подразумеваю приобретение знаний через получение информации от преподавателя, а при использовании слова «размышление» я имею в виду выяснение чего-либо самостоятельно. Представители группы памяти подходят к принятию решений, вспоминая то, чему их учили. Они опираются на свои банки памяти и следуют инструкциям, хранящимся там. Это, как правило, левополушарные мыслители. Представители группы рассуждения уделяют больше внимания принципам, по которым то или иное происходит. Обычно это правополушарные мыслители. Вы можете увидеть разницу, когда то, что выучено конфликтует с тем, что логично. Люди, которые полагаются на обучение, ориентированное на запоминание, как правило, будут более скептически относиться к нетрадиционным идеям, потому что их сознание с большей готовностью принимает то, что им сказали, они в меньшей степени способны самостоятельно оценить такие идеи. Те, кто полагается больше на рассуждения, не будут думать об устоявшихся традициях и будут оценивать идеи по их заслугам. Те, кто полагается на память-ориентированное обучение, как правило, присоединяются к консенсусу больше, чем люди, которые полагаются на рассуждения. Группа запоминания более охотно принимает статус-кво, в то время как группа рассуждения менее тенденциозна. Они скорее будут больше новаторами, а те, кто полагается на обучение, скорее будут осторожными. Успеваемость в школе будет хорошо совпадать с качеством мышления на основе запоминания, но не будет идеально совпадать с качеством мышления на основе рассуждения. Наиболее способных обучающихся легко найти, так как они являются, или были, лучшими студентами лучших школ. Лучших мыслителей найти сложнее, так как нет очевидных фильтров, через которые они проходят, особенно до того, как они сформируют послужной список в «реальном мире».

По шкале от −5 до +5 - от «обучения» к «размышлению» — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка верна?


Некоторые люди сосредоточены на повседневных задачах, другие ориентированы на свои цели и на их достижение. Те, кто лучше всех «визуализирует», сможет увидеть картины (а не точки) со временем. Они имеют высокую способность визуализировать и, скорее всего, будут делать существенные изменения и предвидеть будущие события. Они наиболее подходят для создания нового (организаций, проектов и др.) и управления организациями, в которых происходит много перемен. Мы называем их «творцами». Это обычно правополушарные мыслители. Напротив, те, кто сосредоточен на повседневных задачах, лучше управляют тем, что не меняется или требует, чтобы повторяющиеся процессы были выполнены надежно; они, как правило, лучшие в выполнении четко поставленных задач. Они видят вещи более буквально и, как правило, вносят последовательные изменения со ссылкой на то, что уже существует. Они медленнее отходят от статус-кво и часто столбенеют перед лицом внезапных событий. Это, как правило, мыслители левополушарного типа.

По шкале от −5 до +5 - от «задач» к «целям» — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка верна?


Некоторые люди предпочитают действовать по плану, а некоторые предпочитают действовать по ситуации. «Действующим по плану» нравится ориентироваться на план и придерживаться его, в то время как «действующие по ситуации» склонны сосредотачиваться на том, что происходит вокруг них, и с большей готовностью приспосабливаться к этому. Действующий по ситуации видит то, что происходит, и обращается назад, чтобы понять причину и найти способ реагировать в сложившейся ситуации; деятельность таких людей направлена извне внутрь; они также видят намного больше возможностей, сравнивают их и выбирают; часто они видят так много, что это приводит их в растерянность. В отличие от них, деятельность действующих по плану направлена изнутри во внешний мир: они сначала выясняют, чего хотят добиться, а затем планируют, как все должно разворачиваться. Тем и другим очень сложно оценить друг друга. Действующие по ситуации любят видеть новое и меняют направления, однако это часто вызывает беспокойство действующих по плану, которые предпочитают придерживаться плана. При принятии решений действующий по плану взвешивает прецедент гораздо больше и полагает, что если что-то делалось прежде определенным образом, это должно быть сделано так, как раньше, а действующий по ситуации склонен оптимизировать тут же. Действующие по плану, как правило, левополушарные мыслители, а действующие по ситуации, как правило, правополушарного типа мышления.

По шкале от −5 до +5 - от «действующего по плану» к «действующему по ситуации» — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка верна?


Некоторыми людьми движут их эмоции, другими — их интеллект. Мы все имеем эмоции и интеллект. Когда они вступают в противоречие, некоторые люди поддаются своим эмоциям, в то время как другие сохраняют над ними контроль и руководствуются своим интеллектом. Мне говорили, что это больше связано с работой мозжечковой миндалины и префронтальной коры головного мозга, но я не уверен. Еще раз: эти два разных типа, как правило, не могут понять друг друга и обычно вызывают взаимное раздражение.

По шкале от −5 до +5 - от «движим эмоциями» к «движим интеллектом» — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены в том, что ваша оценка верна?


Некоторые люди склонны к риску, другие нет.

По шкале от −5 до +5 - от «склонен к риску» к «не склонен к риску» — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены, что ваша оценка верна?


Некоторые люди интроверты, другие — экстраверты. Наиболее важным отличием между ними является их готовность бороться за правду. Интровертам, как правило, необходимые и неизбежные для развития конфликты даются труднее.

По шкале от −5 до +5 - от «интроверта» к «экстраверту» — как вы думаете, куда вы попадаете?

Насколько вы уверены, что ваша оценка верна?


Существует множество важных путей, через которые проявляются различия людей по типам мышления, но я не буду продолжать об этом.

…48) Используйте как тесты для оценки личности, так и субъективные качественные суждения об опыте, чтобы выявить эти различия. Это должно проводится открыто, чтобы данные важные различия были приняты во внимание и рассмотрены в ходе наших взаимодействий.

…49) Поймите, что разные способы видения и мышления делают людей подходящими для разных работ. Так как природа создала разные способы мышления, а она никогда не создает чего-либо без определенной цели, у каждого способа мышления есть своя цель. Даже «ошибки», которые допускает природа, имеют цель: они критически важны для эволюционного процесса.

Часто умение хорошо размышлять в отношении одного типа целей и задач фактически неизбежно означает неумение хорошо размышлять применительно к другому типу. Каждому человеку очень хорошо было бы разобраться с его собственным и чужими способами мышления, а также с оптимальными для них областями применения. Если у человека нет оптимального качества, то непременно есть набор других качеств, который больше подходит для определенных функций (например, быть виртуозом по математике важно на работе, которая требует виртуоза по математике). Так что не относитесь ко всем одинаково.

Иногда я вижу, что люди общаются друг с другом, особенно в группах, без учета этих различий. Это бессмысленно. Как люди, которые выражают свои взгляды, так и те, которые взвешивают чужие, должны учитывать свои различия. Они действительно существуют, так что глупо притворяться, что их нет.

49а) Люди лучше справляются на тех должностях, которые требуют того, что они делают хорошо.

49б) Если вы естественным образом не сильны в одном типе мышления, это не значит, что вам заказаны пути, которые требуют этого типа мышления, однако вам необходимо либо работать вместе с тем, кто имеет нужное мышление (это оптимальный вариант), либо научиться думать по-другому (что очень сложно, а иногда невозможно).

… 50) Не скрывайте эти различия. Исследуйте их открыто с целью выяснить, как вы и ваши люди устроены, чтобы суметь поставить нужных людей на нужную работу и четко распределить обязанности. Это хорошо и для вашей команды, и для Bridgewater в целом.

… 51) Помните, что люди, которые видят и думают одним из способов, часто имеют сложности в общении и обращении к людям, которые видят и думают по-другому. Имейте в виду, что очень трудно передать подразумеваемое альтернативным способом по той же причине, по которой было бы трудно передать, что такое чувство обоняния тому, у кого оно отсутствует.


52) Нанимайте правильно, потому что потери из-за неправильного найма чрезвычайно велики.

Итак…

… 53) Продумайте, какие ценности, способности и навыки вы ищете. На поиск человека для работы уходит много времени и усилий, и значительное время и ресурсы выделяются на развитие новых сотрудников до того момента, как однозначно выяснится, преуспевают ли они. Избавиться от сотрудников, которые не справляются, также трудно, поэтому при найме на работу следует быть уверенным на все сто. Обратитесь к нашей диаграмме, которая показывает, как достичь своих целей путем сравнения их с результатами, которые вы получаете, и думайте о людях, как показано ниже. Постоянно сопоставляя объективное представление о людях с качествами, которые требуются, вы будете подбирать сотрудников лучше и эволюционировать быстрее.

… 54) Принимая решение, кого нанять, больше значения придавайте ценностям и способностям, а не имеющимся навыкам. Избегайте искушения мыслить лишь о заполнении должности определенными навыками. В то время как наличие некого навыка может быть важно, самое главное — это выяснить, стремитесь ли вы к одной и той же цели, можете ли работать в команде и разделяете ли одни и те же ценности. Значение того или иного навыка будет варьироваться в зависимости от должности. Чем больше должность предполагает владение специализированными знаниями и чем менее зависима по существу (например, программист или юрист, чья работа не связана с выработкой стратегии компании), тем более важны требуемые навыки.

… 55) Укажите профиль (совокупность личностных, профессиональных и поведенческих качеств, знаний, навыков и умений) человека, которого вы ищите, в описании вакансии.

… 56) Выберите подходящих людей и тесты для оценки каждого из этих качеств и сравните результаты этих оценок с тем, что вы сочли необходимым для работы. Обобщите результаты этих тестов, чтобы понять, раздастся ли «щелчок».

56а) Помните, что люди чаще выбирают тех, кто похож на них самих, поэтому выбирайте интервьюеров, которые могут определить, что именно вы ищете. Например, если вы ищете стратегически мыслящего сотрудника, выберете для проведения интервью стратегически мыслящего человека, чтобы протестировать на стратегическое мышление. Если вы ищете сочетание качеств, сколотите группу интервьюеров, которые воплощают в себе все эти качества в совокупности. Не выбирайте интервьюеров, мнению которых вы не доверяете (иначе говоря, выбирайте авторитетных интервьюеров).

56б) Поймите, как использовать и интерпретировать личностные оценки. Они могут быть фантастическим инструментом в вашем арсенале для того, чтобы быстро получить представление о людях с точки зрения их способностей, предпочтений и стиля. Личностные оценки зачастую гораздо более объективны и надежны, чем собеседование.

56в) Обращайте внимание на послужной список людей.

56г) Копайте глубоко, чтобы обнаружить, почему люди сделали то, что сделали. Знание того, что они сделали, ценно лишь тем, что поможет вам выяснить, что они из себя представляют. Понимание причин тех или иных действий людей расскажет вам об их качествах и, как следствие, о том, что вы можете от них ожидать.

56д) Осознайте, что успеваемость в школе, хоть и имеет некоторую ценность для суждений, не много говорит о том, имеет ли человек ценности и способности, которые вы ищете. Память и скорость реакции, как правило, являются способностями, которые определяют успешность обучения в школе (во многом потому, что их легче измерить и градировать) и ценятся больше всего, поэтому успеваемость в школе является отличным измерителем данных качеств. Успеваемость в школе также хороший показатель для измерения готовности и способности следовать инструкциям и целеустремленности. Тем не менее, успехи в школе имеют ограниченное значение для обучения и тестирования здравого смысла, «видения будущего», креативности или способности принимать решения. Подумайте, как мало важных решений вы принимали от первого класса до окончания колледжа. Кроме решения, в какой колледж поступить в старших классах средней школы и чему следует себя посвятить во второй год обучения в колледже, в большинстве случаев люди просто делают то, что им говорят. Поскольку для большинства видов работы во взрослой жизни эти черты полностью перевешивают память, скорость обработки и способность следовать инструкциям, вы должны смотреть за пределы школьных достижений, чтобы выяснить, обладает ли кандидат качествами, которые вы ищете.

56е) Просите отзывы с прошлых мест работы. Не полагайтесь исключительно на кандидата, собирая информацию о послужном списке; вместо этого поговорите с людьми, которые знают его (лучше всего авторитетные люди), и обращайтесь к задокументированным свидетельствам.

56ж) Проверяйте рекомендации.


… 57) Ищете людей, у которых оказывается много хороших вопросов. Это даже важнее, чем хорошие ответы.

… 58) Убедитесь, что кандидаты интервьюируют вас и Bridgewater. Покажите им реальную картину. Например, поделитесь с ними этими принципами, чтобы показать, как мы работаем и почему. Дайте им прослушать записи, чтобы увидеть реальность.

… 59) Не нанимайте людей, просто подходящих на открытую вакансию в Bridgewater; нанимайте людей, с которыми вы бы хотели разделить свою жизнь. Лучшие отношения — долгосрочные, они основываются на общей миссии и общих ценностях. Кроме того, текучесть кадров в общем и целом неэффективна, потому что требуется много времени для того, чтобы люди узнали друг друга и Bridgewater. И люди, с которыми вы работаете, и сама компания будут развиваться так, как вы можете и не предположить. Поэтому нанимайте людей, с которыми вам бы хотелось быть бок о бок в долгосрочном предприятии.

… 60) Ищите ярких индивидуальностей, а не просто «еще одного из тех». Я слишком часто видел, что люди нанимают тех, кто не выделяется, просто потому, что они наглядно продемонстрировали, что они были «одними из тех». Если вы ищете сантехника, можете нанять на работу кого-то, кто имеет многолетний опыт без подтверждения того, что он продемонстрировал качества выдающегося сантехника. Однако разница между тем, чтобы нанять обычного сантехника или неординарного (или любого другого эксперта) огромна. Поэтому при рассмотрении кандидата необходимо определить, как именно этот человек показал себя выдающимся. Наиболее наглядная демонстрация — это выдающиеся показатели в пределах одинаково выдающейся группы. Если вы не испытываете ощущения восторга от возможного найма кого-то для конкретного задания, не делайте этого. Вряд ли ваше взаимодействие принесет радость.

… 61) Услышьте «щелчок»: найдите правильное соответствие между ролью и личностью. Помните, что ваша цель — распределить правильных людей в правильной организационной структуре. Сначала поймите функциональную нагрузку роли, затем — какие качества необходимы, чтобы выполнить ее на «отлично», и после установите, обладает ли ими кандидат. Этот процесс сопоставления требует: 1) понимать должностные обязанности и качества, необходимые для успешного выполнения этих обязанностей, и 2) определить, имеет ли человек эти качества. Я описываю этот процесс как распознавание «щелчка», потому что этот звук обозначает нахождение правильного соответствия между ролью и личностью.

… 62) Платите за личность, не за должность. Посмотрите, что кандитату платили раньше и что зарабатывают люди с сопоставимыми заслугами, добавьте некоторую премию, но не платите в зависимости от должности.

… 63) Осознайте, что независимо от того, насколько вы хороши в вопросах приема на работу, существует высокая вероятность того, что вы нанимаете человека, который не окажется тем выдающимся сотрудником, который нужен вам для работы. Продолжайте процесс «интервью» на должности так же интенсивно, как и на собеседовании, не останавливайтесь.


64) Управляйте как тот, кто разрабатывает и эксплуатирует машину для достижения цели.

Итак…

… 65) Поймите различия между управлением, микроуправлением и неуправлением. Микроуправление — это передача конкретных указаний к действиям людям, которые работают на вас и/или, соответственно, выполнение их задач для них. Неуправление предполагает выполнение ими работы без вашего контроля и участия. Управление значит: 1) понимать, насколько хорошо ваши люди и планы работают для достижения ваших целей и 2) постоянно совершенствовать их. Чтобы быть успешным, вы должны управлять.

65а) Управление подчиненными должно ощущаться как «совместное катание на лыжах». Как лыжный инструктор, вы должны иметь тесный контакт с вашими людьми на склонах, чтобы вы могли оценить их сильные и слабые стороны в процессе выполнения работы. Нужно быть готовым возвращаться к уже достигнутому и делать новые шаги вперед, пробуя и ошибаясь. Со временем вы будете в состоянии разобраться, с чем они могут и не могут эффективно справляться самостоятельно.

65б) Опытный лыжник, вероятно, будет более критично настроен и окажется лучшим критиком для другого лыжника, чем начинающий. Глядя на одного и того же инструктора по горным лыжам, ученик, наверное, думает, что его инструктор великолепен, в то время как участник Олимпийских игр оценил бы его уровень как значительно более низкий.


… 66) Постоянно сравнивайте ваши результаты с вашими целями. Выявляйте проблемы и диагностируйте, являются ли они результатом того, как создана организация, или того, как люди справляются со своими обязанностями. Так что помните, как нижеследующая петля обратной связи сказывается на быстром улучшении работы.

И не забывайте делать это постоянно, чтобы у вас был большой размер выборки. Вам следует иметь большой размер выборки, потому что: 1) любая проблема может быть либо одноразовым проявлением некого изъяна, либо симптомом коренных причин, которые будут проявляться, как и проблемы, неоднократно; и 2) наличие большого размера выборки по проблемам внесет ясность в то, с чем именно вы столкнулись. Кроме того, чем больше размер выборки, тем яснее причины ваших проблем, и тем более очевидными будут ваши решения.

Если вы делаете это постоянно таким образом, ваш эволюционный процесс должен выглядеть так:


… 67) Смотрите на свою машину и на себя в ее структуре со стороны. Мышление высокого уровня не означает, что оно осуществляется высшими существами. Оно предполагает возможность видеть вещи сверху вниз, как смотреть на фотографию Земли из космоса, которая показывает отношения между континентами, странами и морями, а затем перейти к фотографии вашей страны, потом — вашего района, после — вашей семьи. Если бы вы просто видели вашу семью без возможности видеть, что есть миллионы других семей и что существовали многие миллионы других семей на протяжении тысяч лет, и наблюдали за тем, как живет ваша семья и как развиваются другие семьи, вы бы просто имели дело с деталями, которые сваливаются на вас по мере возникновения без понимания непрерывности процесса.


… 68) Увязывайте дело, которым вы занимаетесь в данный момент, с вашими принципами по решению дел этого типа. Помните, что любая проблема и задача — просто «еще одна из них», то есть еще одна из проблем или задач определенного типа. Выяснение, к какому именно типу она относится, и размышление о принципах решения именно этого типа вопросов поможет вам лучше справиться. Используете ли вы принципы, описанные здесь, или нет, вы в любом случае должны принять решение о направлении действий и о том, какие руководящие принципы будут эффективными. Благодаря этому процессу вы сможете и принципы усовершенствовать, и лучше справляться с задачами.

… 69) Когда возникает проблема, проводите дискуссию на двух уровнях: 1) обсуждение на уровне «машины» — почему она выдала этот результат; и 2) обсуждение на уровне «конкретного дела» — что делать теперь с этой проблемой. Не делайте ошибку, проводя обсуждение лишь на уровне задачи, потому что тогда вы осуществляете микроуправление, то есть вы выполняете мыслительный процесс вашего подчиненного вместо него, и ваш подчиненный по ошибке воспримет это как НОРМУ, когда это НОРМОЙ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ (потому что вы будете осуществлять микроуправление). При проведении дискуссии на уровне машины, ясно думайте о том, как должны были проходить процессы, и исследуйте, что пошло не так. Если необходимо срочно определить, как поступить, и приходится говорить подчиненному, что ему следует сделать, поясните, что вам приходится давать это распоряжение. В этом случае это будет являться тренировкой с объяснением, что делается и зачем.

… 70) Не ищите ситуации, когда за вами следуют; старайтесь быть понятым и понимайте других. Ваша цель состоит в том, чтобы понять, что является истиной, и совершенствоваться вместе. Если вы хотите вести за собой из эгоистических причин или потому, что вы верите, что действовать таким образом более целесообразно, вы заплатите более высокую цену в долгосрочной перспективе. Если думаете только вы один, это скажется на результатах.

70а) Не пытайтесь контролировать людей, отдавая им приказы. Вероятнее всего, они будут внутренне сопротивляться приказам, а когда вы ослабите контроль, будут идти им наперекор. Авторитарный подход также означает, что вы не развиваете ваших сотрудников, и со временем они будут становиться все более зависимыми от вас, а это наносит ущерб всем сторонам. Вместо этого величайшая сила, которой вы обладаете над умными людьми — и наибольшее влияние, которое они окажут на вас — происходит из постоянной синхронизации относительно того, что правда и что лучше, что в конечном счете ведет к тому, что все вы желаете одного и того же. Люди должны желать делать правильные вещи, и это желание должно исходить от них. Впрочем, вы можете показать им связь между выполнением обязанностей и их собственным благополучием. Достижение соглашения рождается только в абсолютно открытых дискуссиях, в которых вы справедливы, разумны и беспристрастны.

70б) Выстраивайте общение на основе логики и обратной связи. При утверждении правил или изменений, объясняйте принципы, положенные в основу решения. Мы хотим, чтобы здравомыслящие люди действовали разумно. Мы достигаем этого посредством здравых и хорошо осознаваемых принципов, которые применены на практике и протестированы в рамках открытого обсуждения. Каждый человек обязан: 1) оценить, насколько он согласен с решением, а если нет, то объяснить, почему; 2) считать каждого и самого себя ответственным за работу в соответствии с принципами организации. Нам нужны люди, которые понимают принципы, позволяющие нашему сообществу преуспевать, и обладают устойчивой моралью, которая мотивирует их работать по нашим правилам, а не увиливать от них. Нам нужны люди, которые знают: если сообщество работает хорошо, это будет хорошо и для них. Нам не нужны люди, которым надо отдавать приказы и угрожать. Нам не нужны люди, которые просто следуют приказам.

… 71) Четко распределяйте обязанности. Устраните любую неразбериху с ожиданиями и убедитесь, что люди считают неспособность достичь свои цели и выполнить свои задания личными неудачами. Самый важный человек — это тот, кто несет общую ответственность за осуществление миссии и имеет представление о том, что должно быть сделано, и самодисциплину, чтобы убедиться, что все это доведено до завершения людьми, которые выполняют задачи.

Вы осваиваете принципы, получая поощрения и наказания за ваши действия, которые взаимодействуют с реальностью. Чем яснее связь между причиной и следствием, тем лучше для обучения и развития. Так, четко обозначенные обязанности усиливают обратную связь и процесс обучения. Например, если вы находитесь в лесу и вынуждены выживать самостоятельно, связь между вашими действиями и их результатами яснее, и это все, что имеет значение. Обвинять кого-то в данной ситуации бессмысленно, так как это вам ничего на даст. Все, на чем вы сосредоточены, — это взаимосвязь между вашими действиями и их результатами.

… 72) Считайте людей ответственными и цените их за то, что они считают ответственным вас. Это лучше для них, для вас и для сообщества. Работа спустя рукава не делает никому ничего хорошего. Люди могут возмущаться из-за того, что их считают ответственными, однако, и вам не нужно все время говорить им, что делать. Вместо этого рассуждайте вместе с ними, чтобы они понимали ценность и важность ответственности. Привлекайте их к ответственности на ежедневной основе. Постоянное изучение проблем формирует выборку, которая помогает проложить путь к решению, и это хороший способ обнаружить проблемы на ранней стадии, прежде чем они станут критическими. Избегание таких ежедневных конфликтов скажется на огромных издержках в конечном итоге.

72a) Отличайте провалы: те, где кто-то нарушил свой «договор», от тех, где не было никакого договора. Если вы не четко указали, чего ожидаете, вы вообще не можете спрашивать с людей, исполняется ли это (за исключением здравого смысла — а не все подпадает под «здравый смысл»). Если вы обнаружите, что ответственность проваливается через трещины, потому что не было «договора», подумайте, не следует ли вам изменить организацию вашей машины.

… 73) Избегайте феномена «засасывания». Это происходит, когда руководитель отвлекается на выполнение задач подчиненного без открытого признания, что подчиненный не может справиться сам. Феномен засасывания имеет некоторое сходство c проблемой размывания функционала, поскольку этот феномен вовлекает обязанности руководителя в области, которые должны быть оставлены другим. Оба случая описывают ситуации, когда выполняемая работа отклоняется от идеала этой работы. Однако, феномен засасывания, как правило, является реакцией руководителя на неспособность подчиненных выполнять определенные задачи или указывает на его неспособность правильно реорганизовать обязанности в свете изменившихся обстоятельств. Такая проблема существует, когда руководитель больше концентрируется на том, чтобы были выполнены задачи, чем на эксплуатации своей машины.

73а) Остерегайтесь людей, которые путают цели и задачи, потому что вы не можете доверять людям обязанности, если они не понимают целей. Один из способов это проверить: если вы зададите значительный вопрос, вроде «какова цель Х, к которой ты идешь?», хороший ответ будет заключатся в честном обобщении (что с этой целью Х на самом деле происходит в целом), и дальнейшим подтверждением этой оценки через перечисление выполненных для достижения данной цели задач. Люди, которые видят задачи и теряют из поля зрения цели, просто расскажут о выполненных задачах и не проведут связь, как эти задачи относятся к машине, которая производит результаты и достигает цели.

… 74) Думайте, как владелец, и ожидайте, что люди, с которыми вы работаете, сделают то же самое. Вы должны действовать в интересах нашего сообщества и признать, что ваше благополучие напрямую связано с благополучием Bridgewater. Например, расходовать деньги компании, как будто они ваши собственные.

… 75) Заставляйте себя и людей, которые работают на вас, делать сложные вещи. Обычно легко организовать дела так, чтобы они шли хорошо, если вы готовы делать сложные вещи. Мы должны действовать как инструкторы в тренажерных залах для того, чтобы держать друг друга в форме. Это то, что необходимо для достижения совершенства, которое приносит пользу всем. Закон природы состоит в том, что для того, чтобы набраться сил и энергии, необходимо делать сложные вещи. Как с тренировкой, через некоторое время вы установите связь между выполнением сложных вещей и преимуществами, которые вы получаете от их выполнения, и придете к тому, что с нетерпением будете ждать выполнения подобных сложных вещей.

75a) Считайте ответственным и себя, и других. Неприемлемо говорить, что вы не будете бороться за качество и истину из-за того, что это доставляет вам или другим людям неудобство. Характер — это способность заставить себя делать трудные, но правильные вещи. Преодолейте дискомфорт и заставьте себя считать людей ответственными. Выбор состоит в том, делать ли это тщательно или подвести наше сообщество, придерживаясь недопустимой для вас или людей, которых вы «прощупываете» и обучаете, линии поведения.

… 76) Не беспокойтесь о том, нравитесь ли вы вашим людям; беспокойтесь о том, помогаете ли вы им и Bridgewater быть выдающимися. Одна из наиболее важных и трудных вещей, которые вы должны сделать, — это убедиться в том, что люди, которые работают на вас, делают свою работу на «отлично». Для этого необходимо постоянно бросать им вызов и делать то, что им не нравится, например, зондировать их. Даже ваши лучшие люди, которых вы регулярно хвалите и поощряете, должны подвергаться оспариванию и проверкам. Вам не следует быть руководителем, если вы испытываете сложности в том, чтобы противостоять людям, или если нравиться вам важнее, чем добиваться от ваших людей хороших результатов.

… 77) Осознавайте, чего вы хотите, и придерживайтесь этого, если верите, что это правильно, даже если другие хотят увлечь вас в другом направлении.

… 78) Четко обсуждайте план. Люди должны знать планы и проекты в рамках своих департаментов. Когда вы решаете отойти от согласованного пути, доведите это до сведения вовлеченных сторон и узнайте их мнение, чтобы добиться абсолютной ясности с новым направлением.

78a) Имейте согласованные цели и задачи, которые всем известны (от людей в департаментах до людей вне департаментов, которые наблюдают за первыми). Важно добиться ясности в том, каковы цели, каков план и кто за что несет ответственность в процессе достижения целей. Это позволяет людям внутренне принять план или выразить недостаточность своего понимания и предложить изменения. Это также ясно дает понять, кто справляется со своими обязанностями, а кто отстает. Заявленные цели, задачи и распределенные обязанности должны афишироваться на встречах департаментов по крайней мере один раз в квартал, а, возможно, и раз в месяц.

78б) Избегайте неконкретного и непродуктивного «мы должны … (сделать что-то)». Помните, чтобы действительно что-то совершить, нам нужны надежные ответственные стороны, которые должны открыто определять, что должно быть сделано; поэтому важно указать этих людей поименно, а не расплывчатым «мы», и признать, что в их ответственности определить, что должно быть сделано. Так что глупо группе неответственных людей говорить друг другу что-то вроде «мы должны…». С другой стороны, неплохо поговорить с ответственным лицом о том, что должно быть сделано.

… 79) Постоянно осуществляйте синхронизацию с коллегами. Отсутствие синхронизации приводит к запутанному и неэффективному принятию решений. Это также может увести вас и ваших коллег в противоположных направлениях либо потому, что 1) у вас отсутствует взаимное понимание, что часто порождает существенно разнящиеся предположения, либо потому, что 2) у вас есть нерешенные разногласия во взглядах относительно того, как все должно происходить и почему. Обмен информацией о том, кто что и почему будет делать, важен для взаимного прогресса. Это не обязательно влечет за собой достижение консенсуса. Часто будут иметь место непримиримые разногласия о том, что следует сделать, но решение все же должно быть принято, и это нормально. Процесс синхронизации прояснит, что делать и почему, даже если разногласия не будут устранены. Одна из самых сложных и самых важных вещей, которую вы должны делать сами и повлиять на других, чтобы сделали они, — это принудительно выявлять глубинные разногласия и коллективно с ними разбираться, чтобы добиться решения. Осознайте, что этот процесс занимает время. Это может происходить любым способом, который предпочитают участники процесса: обсуждение, переписка по электронной почте и пр. Вы должны добиться действенного процесса принятия решений, даже если разногласия остаются. Я объясняю такой процесс в предыдущем разделе, посвященном синхронизации.

… 80) Сформируйте «пороговый уровень понимания» — то есть достаточно полное понимание людей, процессов и проблем вокруг вас, чтобы принимать взвешенные решения.

… 81) Избегайте слишком отстраняться. Вы должны очень хорошо знать своих людей, обеспечивать и получать регулярную обратную связь и проводить качественные обсуждения. И вы должны предусмотреть время на осуществление этих действий.

81а) Инструмент: используйте ежедневные краткие отчеты в качестве инструмента для понимания того, что ваши люди делают и думают. Ежедневные краткие отчеты представляют собой сжатое описание того, что человек сделал в этот день, что он планирует сделать на следующий день, его проблемы, вопросы и наблюдения. Как правило, написание таких отчетов занимает около пяти минут, но творит чудеса для поддержания контакта.

… 82) Убедитесь, что вашим людям можно доверять — не стройте предположений. Требуется время, чтобы узнать людей и понять, насколько им можно доверять. Иногда новые люди обижаются на нас из-за того, что мы пока не обладаем уверенностью в том, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями. Они думают, что это критика их способностей, когда на самом деле это реалистичное признание того, что мы просто не имели достаточного времени или непосредственного опыта работы с ними для того, чтобы сформировать мнение. Ни один руководитель (включая меня) не должен делегировать полномочия людям, которых мы еще не знаем достаточно хорошо, чтобы иметь в них уверенность. И новые люди не должны обижаться, если у нас эта уверенность еще не сформировалась.

… 83) Контролируйте процессы на основе вашей уверенности. Управление в основном состоит из сканирования и зондирования всего, за что вы несете ответственность, с целью выявления подозрительных сигналов. На основе того, что вы видите, вы должны регулировать степень сбора информации, больше обращая его на людей и области, которые выглядят более сомнительными, и меньше туда, где зондирование вселяет в вас уверенность. При наличии правильных инструментов и хорошем исполнении ваше сканирование будет включать в себя рассмотрение результатов этих инструментов (например, журнал истории вопроса, показатели, ежедневные краткие отчеты и проверочные листы) и выборочная проверка.

… 84) Избегайте теоретического безличного «надо». Теоретическое «надо» возникает, когда руководитель полагает, что люди должны быть в состоянии сделать что-то, а они при этом не могут или фактически не знают, могут ли сделать это.


… 85) Заботьтесь о людях, которые работают на вас. Если вы не работаете с людьми, которые вам небезразличны и которых вы уважаете, то все это ни к чему. Если вы не верите в это, вероятно, вам не следует работать в Bridgewater. В то время как выражать эти чувства желательно, иметь их более важно. Проживать жизнь вместе хорошо, однако это не обязательно. Быть на свадьбах, рождениях и похоронах. Это как раз то, что я пытаюсь делать, но не справляюсь из-за их количеств, так что я передаю, что я буду присутствовать рядом с теми, кто действительно нуждается во мне. Личный контакт в момент личной сложности — необходимость.

… 86) В процессе принятия решений над всем остальным должны превалировать логика, разум и здравый смысл.

… 87) Несмотря на то, что логика определяет наши решения, чувства также очень уместны. Чувство — это реальность, и хорошая реальность, а задача руководства -разумно взаимодействовать со всеми реалиями. Хорошие эмоции важны. На самом деле, они, вероятно, самое важное, потому что мы делаем все хорошее, основываясь на эмоциях, например, удовлетворенность от прекрасно выполненной работы и любви людей. Эмоции плохи лишь в том случае, если они затмевают возможность выносить суждения и уводят нас от желаемого.

… 88) Эскалируйте, если вы не можете должным образом справиться с вашими обязанностями, и убедитесь в том, что люди, которые работают на вас, делают то же самое. Эскалировать — значить сказать, что вы не уверены, что сможете успешно справиться с ситуацией и что передаете функционал «ответственной стороны» (ОС) кому-то другому. Человек, которому вы эскалируете, — тот, перед кем вы отчитываетесь — может затем решить, следует ли проинструктировать вас, чтобы вы справились, взять ли дело под свой контроль, передать его кому-то другому или сделать что-то еще.

Однако руководителю следует избегать вовлекаться в работу человека, который не справляется, без выяснения, почему задание не было успешно выполнено без посторонней помощи. Очень важно выработать точную оценку того, что каждый человек может и не может делать и почему. Если руководитель просто делает работу за человека, даже если это дает хорошие результаты, мы будем лишены возможности приписать авторство успеха и неудачи. Помните, что важной целью является выяснение посредством проверок, каков человек, и нам нужно получить эту информацию, не разбив машину. Итак, ответственная сторона должна либо сказать, что может справиться со своей работой, либо — что не может. Принять решение о том, нужно ли отстранять ответственное лицо от управления, так как его действия могут привести к аварии, находится в компетенции руководителя. Мы учимся на ошибках, видя свои неудачи, испытывая по их причине боль, анализируя их и приобретая понимание. Если руководитель и ответственная сторона не признают провала последней, чтобы исправить положение, а у ответственной стороны не хватает возможностей выполнить работу, вы получите проблему. Помните, что жизнь — лучший учитель: «не попробуешь — не узнаешь». Поэтому этот процесс является критически важным для настоящего обучения.

88a) Убедитесь, что ваши люди знают, что такое быть проактивными (предвидеть проблему, а не реагировать на уже случившуюся трудность). Требуйте, чтобы сотрудники четко сообщали о том, что не достигают положенных результатов или не укладываются в установленные сроки. Такое общение необходимо для синхронизации на уровне проекта и на личностном уровне.

88б) Инструмент: «кнопка эскалации». Используйте «кнопку эскалации», так как временами возникает неразбериха с тем, сообщают ли ответственные стороны своим руководителям о своих проблемах или эскалируют. Это инструмент, который ясно дает понять руководителю, что его подчиненный эскалирует.

… 89) Когда вы сталкиваетесь со значимыми вопросами, находящимися в зоне ответственности или «на стыке» разных департаментов, привлекайте человека, который находится на более высокой ступени пирамиды.

Представьте организационную схему в виде пирамиды, которая состоит из множества пирамид, так:

Когда вопросы затрагивают стороны, которые находятся в разных частях пирамиды, как правило, желательно привлечь человека, который находится на более высокой ступени пирамиды. Такой человек обладает перспективным видением и знаниями, чтобы тщательно взвесить все за и против и принять обоснованное решение. Если не привлекать такого человека, вероятно, возникнут трудности. На схеме выше, если у G и H возникли вопросы, кто для них является человеком на более высокой ступени пирамиды? Если у F и I есть вопрос, кто является человеком на более высокой ступени пирамиды?

Если вы ответили С и А, вы поняли концепцию. Если нет, подумайте еще.


90) Тестируйте вашу машину глубоко и усердно, чтобы узнать, чего ожидать от нее.

Итак…

… 91) Знайте, что из себя представляют ваши люди, и убедитесь, что они делают свою работу на «отлично». Для этого нужно постоянно бросать им своего рода вызов и испытывать их. Это верный подход, даже если ваши люди делают свою работу хорошо, даже если этим людям можно предоставить большую свободу действий.

… 92) Постоянно испытывайте людей, которые отчитываются перед вами, и поощряйте их, чтобы они испытывали вас. Руководители гораздо менее способны выявлять то, что необходимо выполнить, чем предполагает большинство людей. Я знаю, что это верно для меня. Люди, которые работают на вас, должны постоянно спорить с вами, чтобы вы раскрыли свой потенциал по максимуму. Кроме того, привлечение критики выносит на поверхность любое скрытое недовольство и делает людей, работающих на вас, ответственными участниками в поиске решений. Людям гораздо проще оставаться зрителями и предлагать неподвергающиеся оспариванию комментарии с трибун, чем стать игроками на поле. Заставляя людей выходить на поле, вы укрепляете всю команду. Общение — это двусторонняя ответственность.

92a) Напоминайте людям, которых вы испытываете, что проблемы и ошибки являются топливом для совершенствования. Они должны понимать, что зондирование хорошо как для них самих, так и для всех остальных. Основная причина, по которой Bridgewater на протяжении последних 30 лет совершенствовалась намного быстрее, чем большинство других компаний, состоит в том, что мы ищем проблемы и находим систематические способы их устранения. Этот подход дает нам неограниченное количество практических путей совершенствования.

… 93) Зондируйте вплоть до уровня, находящегося на ступень ниже тех, кто работает непосредственно на вас. Вы не можете понять, как ваш подчиненный управляет другими, пока не знаете его непосредственных подчиненных и не наблюдаете, как он взаимодействует с ними. Кроме того, поощряйте людей, которые работают на два уровня ниже вас, сообщать вам о своих разногласиях с начальством.

… 94) Помните, что мало людей видят себя объективно, поэтому очень важно приветствовать зондирование и зондировать других.

… 95) Зондируйте так, чтобы у вас сформировалось достаточно хорошее понимание того, могут ли возникнуть проблемы, прежде чем они на самом деле возникнут. Если проблемы застают вас врасплох, вероятно, это происходит потому, что вы либо слишком отстранены от людей и процессов, либо плохо обдумали, как люди и процессы могут привести к тем или иным результатам.

95a) При вероятности назревания кризиса контакт должен быть настолько близким, чтобы вероятность сюрпризов была минимальна.

95б) Собирайте сведения и позвольте людям знать, что вы собираетесь исследовать, чтобы не было никаких сюрпризов и они не принимали это лично.

… 96) Не выбирайте, в какой битве участвовать. Вам надо участвовать во всех. Если вы видите что-то неправильное, даже если это что-то несущественное, разберитесь с этим. Потому что: 1) маленький признак чего-то плохого может быть симптомом серьезных, глубоких проблем; 2) устранение мелких разногласий в восприятии может предотвратить более серьезные расхождения во взглядах; и 3) в процессе обучения сотрудников полезно постоянно поддерживать желаемый образ действий. Чем в большем количестве битв вы сражаетесь, тем большим количеством возможностей узнать друг друга вы будете обладать и тем быстрее будет осуществляться эволюционный процесс.

… 97) Не позволяйте людям избегать ответственности. Задавайте важные, трудные вопросы и проводите независимые проверки.

… 98) Не предполагайте, что ответы людей верны. Это могут быть ошибочные теории или «предвзятая информация», так что вам иногда необходимо дважды проверять эти ответы, особенно когда они звучат сомнительно. Некоторые руководители не хотят делать это, чувствуя, что это как будто означает, что они проявляют недоверие. Такие руководители должны понять и принять, что посредством этого процесса приобретается или теряется вера в правильность утверждений людей. Люди научатся быть гораздо более точными в том, что они вам говорят, если они это понимают — и, более того, вы узнаете, на кого и на что вы можете положиться.

… 99) Сделайте так, чтобы зондирование было прозрачным, а не личным. Это позволит обеспечить качественное зондирование (потому что другие могут сделать свои собственные оценки) и укрепит культуру прозрачности и свободы в стремлении к истине.


100) Оценивайте людей точно, а не «по-доброму».

Итак…

101) Делайте точные оценки. Поскольку истина является основой совершенства, а люди ваш самый важный ресурс, делайте личностные оценки максимально точно. Эта точность приходит не сразу, она требует регулярного отхода назад на исходные позиции, чтобы делать новые попытки. Ваша оценка производительности ответственных сторон должна основываться не на том, работают ли они «по-вашему», а на том, работают ли они хорошо. Говорите откровенно, слушайте открыто, принимайте во внимание мнения других ответственных и честных сторон и пытайтесь осуществлять синхронизацию относительно того, что происходит с человеком и почему. Делая оценки, избегайте самоуверенности, поскольку существует вероятность того, что вы ошибаетесь.

101а) Используйте такие инструменты оценки, как отчеты производительности, показатели, а также официальные отзывы, чтобы зафиксировать все аспекты производительности человека. Все это поможет прояснить оценки и информационное поле, окружающее их.

101б) Ведите «бейсбольные карточки» (в американской культуре индивидуальные карточки со статистическими показателями игрока в прошлых сезонах) и/или «матрицы доверия» для ваших людей. Представьте, что у вас есть бейсбольные карточки, в которых отражена вся статистика по производительности ваших людей: средняя сила удара, хоум-раны, ошибки, среднее количество пропущенных ранов, счет побед/поражений. Вы можете видеть, с чем они справились хорошо, а с чем — плохо, и призывать соответствующих людей на соответствующие позиции совершенно открыто. Все это также позволит упростить обсуждения о компенсации, поощрении, выдвижении игроков на флагманские позиции или удаление их из команды. Вы можете и должны иметь подобные записи о ваших людях. Создайте свои «бейсбольные карточки» для формирования своего представления о человеке. Я использую рейтинги, принудительную классификацию, показатели, результаты и заслуги. Бейсбольные карточки могут быть переданы потенциальным новым руководителям, когда они рассматривают кандидата на должность.

102) Оценивайте сотрудников с той же строгостью, с какой вы оцениваете кандидатов на вакансию. Спросите себя: «Стал бы я нанимать этого человека, зная о нем то, что знаю теперь?» Мне кажется странным и глупым, что интервьюеры часто довольно свободно и уверенно критикуют работу кандидатов на работу, несмотря на то, что мало знают их, и в то же время они бы не стали критиковать сотрудников компании за похожие недостатки, даже несмотря на то, что имеют для этого больше оснований. Так происходит потому, что некоторые люди смотрят на критику как на что-то вредное и покровительствуют чужакам меньше, чем товарищам по работе. Если вы убеждены, что точность принесет всем только пользу, тогда вы должны понимать, почему такой образ действий является ошибочным и почему нужно продолжать честную оценку.


103) Знайте, что придает вашим людям силы, потому что люди являются наиболее важным ресурсом. Разработайте полный профиль ценностей, способностей и навыков каждого человека. Эти качества являются истинными стимулами поведения, и их детальное понимание подскажет вам, с какой должностью человек справится успешно, а с какой -нет, какого функционала ему лучше избегать и как его следует обучать. Я часто наблюдал, как люди стараются из всех сил на своих должностях, а их руководитель месяцами пытается найти правильный подход, потому что руководитель не придал значение профилю сотрудника. Эти профили должны меняться по мере изменения людей.

…104) Осознайте, что несмотря на то, что большинство людей предпочитают комплименты, а не критику, нет ничего более ценного, чем точная критика. В профиле человека важно как максимально точно отражать сильные стороны сотрудника, так и не давать себе уклониться от точного описания и отражения его слабых сторон. Быть точным жизненно необходимо.

105) Сделайте этот процесс выявления открытым, эволюционным и итерационным. Ясно и честно изложите вашу теорию ценностей, способностей и навыков человека и поделитесь ей с ним; выслушайте его ответ на ваше описание и ответы других людей; создайте план по тренировке и проверке и пересмотрите свою теорию в зависимости от работы, которую засвидетельствуете. Делайте это на постоянной основе. Через несколько месяцев обсуждений и опыта работы в реальных условиях вы получите весьма неплохое представление о том, каков этот человек. Со временем эта практика определит подходящие роли и соответствующие тренировки или покажет, что настало время этому человеку покинуть Bridgewater.

106) Обеспечьте регулярную, ясную и честную обратную связь и поощряйте ее обсуждение. Не следует колебаться и критиковать, и хвалить одновременно, но обязательно будьте беспристрастны. Обучение и оценки будут лучше, если вы часто делитесь своими наблюдениями. Обеспечение такой обратной связи — наиболее эффективный метод обучать. Детские психологи, кинологи и другие специалисты по модификации поведения скажут вам, что постоянная, не предполагающая никаких исключений обратная связь является фундаментальной составляющей хорошего обучения.

106а) Хвалите и критикуйте в контексте долгосрочных целей. Я считаю, что многие люди склонны воспринимать оценки непропорционально, поэтому полезно уточнить, что обсуждаемая слабость или ошибка не является главным основанием для вашей общей оценки. Пример: однажды я сказал одному из новых аналитиков, что на мой взгляд, он прекрасно справляется и обладает отличным мышлением. Это была очень положительная изначальная оценка. Несколько дней спустя я услышал, что он часами болтал о не относящихся к работе вопросах, поэтому поговорил с ним о его собственных издержках и издержках для нашего развития, если он регулярно будет попусту тратить время. Впоследствии я узнал, что он вынес из этого выговора мысль, будто я думаю, что он ужасно работает и находится на пороге увольнения. Но мой комментарий о том, что ему следует сосредоточиться, не имел никакой связи с моим общим мнением на его счет. Если бы я объяснился тогда, во второй раз, ему было бы легче отнести мои комментарии к будущей работе.

106б) Помните, что убедить людей в их сильных сторонах, как правило, гораздо проще, чем убедить их в их слабостях. Люди не любят признавать собственные слабости. В Bridgewater мы постоянно ищем совершенства, поэтому больше времени посвящается обсуждению недостатков. Аналогично, проблемы требуют больше времени, чем то, что мы делаем хорошо. Проблемы должны выявляться и преодолеваться до тех пор, пока все не наладится и будет требовать меньше внимания. Так что мы тратим много времени, концентрируясь на слабостях и проблемах людей. Это здорово, потому что мы сосредотачиваемся на совершенствовании, не отмечая то, какие мы выдающиеся, и это, собственно, тот самый метод, благодаря которому мы становимся таковыми. Для тех, кто не понимает этого факта, обстановка может быть сложной. Поэтому важно:

  1. уточнять и привлекать внимание к сильным сторонам людей и к тому, что они делают хорошо; и

  2. постоянно напоминать им о здравых мотивах процесса изучения слабостей. Я сторонник абсолютной точности в ваших оценках. Не думайте, что вы должны найти равное количество «хороших» и «плохих» качеств у человека. Просто максимально точно опишите человека или обстоятельства, отмечая то, что хорошо, и указывая на то, что плохо.

106в) Поощряйте объективный анализ — он должен присутствовать в больших количествах.

106г) Ведите регулярные процедуры оценки сотрудников: обратная связь должна быть постоянной, а проверки периодическими. Цель проверки состоит в том, чтобы проанализировать поведение сотрудника и точно определить, каков этот человек в отношении выполнения своей работы.

Проверка деятельности сотрудника не предполагает большого количества неожиданностей, так как, если вы в течение года не разобрались с тем, как человек выполняет свою работу, или вы думаете, что работа выполняется плохо, вы должны простимулировать его найти коренные причины своей фактической производительности. Поскольку людям очень сложно выявлять собственные слабости, им необходима проверка (но не придирки) в рамках конкретных случаев другими людьми, чтобы понять, что они представляют собой на самом деле и насколько они подходят на данную должность.

Через изучение этих конкретных дел и обмен информацией по этому поводу будут формироваться согласованные модели поведения. Поскольку у всех будут случаться и провалы, и победы (каждый бьющий много выбивает в аут), проверка отдельно взятого человека преследует цель увидеть модели поведения и понять общую картину, а не допустить мысль о том, что одна или несколько неудач или побед являются показательными для него. Вы должны понять modus operandi (образ действия) человека и то, как именно он может быть успешным, ведь он не может быть успешным во всех направлениях, - например, будучи тщательным, он может не суметь быть быстрым (или наоборот). Стива Джобса критиковали за то, что он был деспотичным и относился к людям обезличено, но его образ действий, возможно, требовал такой позиции, так что реальный выбор в оценке его соответствия своей работе состоит в том, чтобы принять его таким, каков он есть, или не принимать вовсе: такая оценка должна быть вынесена в ходе изучения, а не в теории, что он должен делать то, что делает, и быть менее деспотичным.

В некоторых случаях не займет много времени понять, что из себя представляет человек, как не требуется много времени, чтобы понять, может ли человек петь. В других случаях нужно множество прецедентов и времени, чтобы поразмыслить над всем этим. Со временем и при наличии большого размера выборки вы должны научиться понимать, что из себя представляют люди, а их послужные списки (то есть уровень и скорость возрастания или убывания в тех траекториях, за которые они ответственны, а не колебания в них) будут прекрасно иллюстрировать, что вы можете от них ожидать.

Если существуют проблемы с производительностью, причины этого кроются либо в плане (например, у человека слишком много обязанностей), либо в соответствии функционалу/способностях. Если проблемы возникают из-за неспособности человека справиться, эта неспособность связана либо с тем, что у человека присутствует врожденный недостаток, препятствующий выполнению этой работы (например, человек с ростом 160 см в баскетбольной команде, вероятно, не должен быть в центре), либо с недостаточной подготовленностью выполнить ее. Хорошая проверка и осуществление синхронизации в течение года должны решить эти вопросы.

Цель проверки состоит в том, чтобы четко понять, что человеку можно и нельзя доверять к исполнению на основе того, что он из себя представляет. Отсюда может быть определено, «что делать со всем этим» (то есть как эти качества вписываются в требования к данной должности).

… 107) Поймите, что вы и люди, которыми вы руководите, будете проходить процесс личностной эволюции. Личностная эволюция происходит в первую очередь через выявление сильных и слабых стороны, во вторую — посредством изменения своих слабостей (например, через обучение) или смены должностной нагрузки, чтобы подключить сильные стороны и предпочтения. Этот процесс, будучи в целом трудным как для руководителей, так и для их подчиненных, делает людей счастливее, а Bridgewater более успешной. Помните, что большинство людей более всего счастливы, когда они совершенствуются и делают вещи, которые помогают им идти вперед максимально быстрыми темпами, так что выяснение слабых сторон ваших сотрудников так же ценно для них и для вас, как выяснение их достоинств.

… 108) Осознайте, что ваша эволюция в Bridgewater должна быть относительно быстрым и естественным следствием обнаружения ваших сильных и слабых сторон; поэтому ваш карьерный путь не планируется на старте. Ваш карьерный путь не является запланированным, поскольку эволюционный процесс предполагает обнаружение ваших симпатий и антипатий, а также ваших сильных и слабых сторон. Для всех лучший карьерный путь основывается на этой информации. Другими словами, карьерное направление каждого человека будет развиваться по-разному, основываясь на том, что мы все узнаем. Этот процесс происходит через назначение людей на рабочие места, где они с наибольшей степенью вероятности смогут добиться успеха, но они должны как следует постараться, чтобы преуспеть. В процессе подготовки им нужно предоставлять достаточно свободы для самостоятельного обучения и размышлений, чтобы их можно было научить и оградить от совершения неприемлемых ошибок. Во время этого процесса они должны получать постоянную обратную связь. Они должны анализировать, могут ли их проблемы быть решены путем дополнительного обучения или они являются результатом врожденных качеств, которые не могут быть изменены. Обычно узнать человека в целом занимает от шести до двенадцати месяцев, и около восемнадцати месяцев, чтобы изменить образ действий (в зависимости от задания и человека). За это время должны проводиться периодические мини-проверки и несколько крупных. После каждой из них должны быть предписаны новые задания, чтобы продолжать тренировать и тестировать сотрудников. Эти задания должны быть адаптированы к тому, что стало известно о симпатиях и антипатиях, сильных и слабых сторонах человека. Это итерационный процесс, в котором совокупность опыта обучения, тестирования и регулировки направляет человека ко все более подходящим ролям и обязанностям. Это приносит пользу индивидууму, обеспечивая лучшее понимание самого себя и более глубокое знакомство с различными должностями в Bridgewater. Это, как правило, и трудный, и полезный процесс. Если он приводит к расставанию, то обычно так происходит потому, что люди обнаруживают, что не могут быть выдающимися и счастливым ни на какой должности в Bridgewater или отказываются пройти через этот процесс.

… 109) Помните, что единственная цель изучения того, что люди сделали -это понять, что они из себя представляют. Зная о том, что они из себя представляют, вы можете предположить, как они справятся со своими обязанностями в будущем. Намерения и действия могут иметь разные причины.

109а) Выявляйте поведенческие закономерности и не усматривайте слишком многого в каком-либо отдельном событии. Поскольку не существует такой вещи, как совершенство, даже отличные руководители, компании и решения будут иметь проблемы. Легко — хотя часто оно того и не стоит — выявлять и останавливаться на мелких ошибках. На самом деле, это может быть проблемой, если вы увязнете в выявлении и анализе бесконечного количества несовершенств. В то же время, незначительные ошибки иногда могут быть проявлениями серьезных коренных причин, которые могут спровоцировать существенные ошибки в работе, поэтому продиагностировать их может быть крайне ценно. При оценке ошибок, важно: 1) спросить, эти ошибки являются проявлениями чего-то серьезного или несущественного; и 2) проанализировать их частоту. Ошибаться будут как опытнейший в принятии решений человек, так и намного менее опытный его коллега. Разница в том, что заставляет их делать ошибки, и их частота.

Существует также разница между «я полагаю, что вы приняли плохое решение» и «я полагаю, что вы плохо принимаете решения», что может быть установлено только путем анализа модели принятия решений. Любое событие имеет много различных возможных объяснений, в то время как модель поведения может много рассказать вам о коренных причинах. Существует множество качеств, которые формируют человека. Чтобы понять каждое, нужно: 1) иметь надежный размер выборки и 2) осуществлять синхронизацию (то есть задавать человеку вопрос «почему?» и давать обратную связь). Некоторые качества не нуждаются в большом размере выборки, например, необходим лишь один тест, чтобы узнать, умеет ли человек петь, а другие же требуют ряд наблюдений (от пяти до десяти). Число наблюдений, необходимое, чтобы обнаружить закономерность, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо вы осуществляете синхронизацию после каждого наблюдения. Качество дискуссии о том, как и почему человек вел себя определенным образом, поможет вам быстро понять общую картину.

109б) Не думайте, что хороший или плохой в чем-то одном человек хорош или плох во всем. Поймите, что у всех людей есть сильные и слабые стороны.

… 110) В случае, если кто-то делает свою работу плохо, взвесьте, почему это происходит: из-за недостаточного обучения (то есть тренировки/опыта) или из-за недостаточной природной способности. Слабость, вызванная недостатком опыта или обучения или нехваткой времени, может быть исправлена. Отсутствие врожденной способности — нет. Неспособность различать эти причины является распространенной ошибкой среди руководителей, так как руководители часто с неохотой проявляют себя недобрыми или осуждают, говоря, что у кого-то не хватает способностей. Они также знают, что люди, охарактеризованные подобным образом, как правило, занимают жесткую позицию против признания неизменной слабости. Руководители должны преодолеть это нежелание. В нашей схеме мышления через призму машины, которая будет производить результаты, подумайте об этом.

… 111) Помните, что когда дело доходит до оценки людей, две самые большие ошибки — это быть самоуверенным в своей оценке и не суметь синхронизироваться по поводу этой оценки. Не совершайте этих ошибок.

111a) Осуществляйте синхронизацию по поводу оценок безотносительно иерархической системы. Наибольшее расхождение между руководителем и подчиненным состоит в их представлениях о том, насколько хорошо каждый из них выполняет свою работу. В большинстве организаций оценки проводятся только в одном направлении — это оценка руководителем подчиненного. Как правило, подчиненный не соглашается с оценкой, особенно если она хуже, чем его собственная, потому что большинство людей считают себя лучше, чем они есть на самом деле. У подчиненных также есть мнения о руководителях, которые в большинстве компаний они бы не посмели афишировать, поэтому назревают недоразумения и обиды. Такой неправильный образ действий подрывает эффективность обстановки и отношения между людьми. Этого можно избежать, осуществляя особенно качественную синхронизацию.

111б) Изучайте ваших людей и позволяйте им узнать вас посредством максимально откровенных разговоров об ошибках и их коренных причинах. Вы должны четко передавать ваши оценки и быть открытым, слушая ответы людей. Так они могут понять ваши рассуждения, и вы можете непредубежденно рассмотреть их мнения. Так что вы можете вместе выработать методы для их обучения и пути карьерного роста. Признание и обсуждение слабостей людей входит в число самых трудных задач, которые должны выполнять руководители. Хорошие руководители признают, что, хотя это трудно в краткосрочной перспективе, на самом деле это оптимизирует процессы на долгосрочной основе, поскольку издержки, связанные с наличием на рабочих местах людей, которые не могут на них отличиться, слишком высоки. Большинство руководителей в других компаниях увиливают от открытости в оценках, на чем настаиваем мы; обычно руководители в других местах склонны быть менее откровенными в выражении своих взглядов, а это ни справедливо, ни эффективно.

… 112) Помогайте людям преодолевать боль, которая приходит с обнаружением их слабых сторон. Эмоции, как правило, накаляются во время большинства разногласий, особенно если это касается чьих-то возможных слабых мест. Говорите спокойно, медленно и рассудительно, чтобы облегчить общение. Если вы спокойны и открыты для чужих точек зрения, сотрудники вряд ли прекратят рациональный обмен мнениями, чем если вы будете вести себя эмоционально. Сделайте отсылку к будущему, напоминая им, что их боль — это боль, которая приходит с обучением и личностным ростом, и что им самим будет гораздо лучше, если добраться до истины. Вы можете попросить их уйти и подумать, когда они успокоятся. Снова вернитесь к разговору через несколько дней.

… 113) Осознайте, что когда вы действительно осуществляете синхронизацию с людьми относительно слабых сторон, будь они ваши или их, эти слабые стороны, вероятно, действительно существуют. Добраться до этого пункта — это уже большое достижение. Когда вы достигаете согласия, это хороший знак того, что вы добились своего. Это одна из главных причин, почему человек, которого оценивают, должен быть равноправным участником в процессе поиска истины. Поэтому, когда вы действительно приходите к согласию, зафиксируйте это на соответствующей «бейсбольной карточке». Эта информация будет критически важным строительным блоком для будущих успехов.

… 114) Помните, что при оценке людей вам не нужно добираться до рубежа «без тени сомнения». Вместо этого работайте над формированием взаимосогласованного «в целом» понимания какого-либо человека, которое основывается на высоком уровне уверенности. При необходимости найдите время, чтобы углубить это понимание. Это подразумевает, что вы не должны стремиться к идеальному пониманию. Идеальное понимание невозможно, и попытки получить его будут лишь тратой времени и помехой для прогресса.

… 115) Поймите, что вы должны быть способны выяснить максимум о том, что из себя представляет человек и идеально ли он подходит на работу в первый год. Вы должны быть в состоянии давать приблизительную оценку чьим-то способностям через шесть-двенадцать месяцев тесного контакта, многочисленные тесты и обмен информацией о них. Выработка более уверенной оценки, которая позволит вам увереннее делать назначения на роли, вероятно, займет около 18 месяцев. Разумеется, этот график будет зависеть от должности, человека, количества контактов с этим человеком и того, насколько хорошо вы это делаете. Как я объясняю в разделе о плане, соотношение руководителей высшего звена и младших руководителей, а также соотношение менеджеров и числа людей, которые работают на два уровня ниже их, должно быть достаточно малым, чтобы обеспечить качественное общение и взаимопонимание. Как правило, это соотношение должно быть не более 1:10, а предпочтительно -1:5.

… 116) Продолжайте оценивать людей в течение всего времени их пребывания в структуре Bridgewater. Вы узнаете их лучше, это поможет вам тренировать и направлять их, и вам не придется мучиться с устаревшей картиной. Самое главное, оцените, каковы ваши люди, их ценности и способности, и убедитесь, что они дополняют Bridgewater. Поскольку основные ценности и способности более постоянны, чем навыки, важнее выяснить именно их, особенно, в Bridgewater. Как уже упоминалось, вы должны быть в состоянии дать приблизительную оценку способностям людей через шесть-двенадцать месяцев тесного контакта и уверенно оценить их через 18 месяцев.

Однако не останавливайтесь на этой оценке. Всегда задавайте себе вопрос, наняли бы вы этих людей на данную работу, зная то, что вы знаете теперь. Если нет, отстраните их от работы.


117) Тренируйте и тестируйте людей через практический опыт.

Итак…

… 118) Поймите, что обучение действительно направляет процесс личностной эволюции. Обучаемому необходимо быть открытым, подавить свое эго, чтобы узнать, что он делает хорошо и плохо, и решить, что с этим делать. Тренер также должен быть открытым (и делать другие вещи, которые упоминались ранее). Было бы лучше, если бы по крайней мере два авторитетных тренера работали с каждым обучаемым с тем, чтобы соотносить представления о том, что представляет собой обучаемый. Как говорилось ранее, обучение должно осуществляться посредством общего опыта, подобно тому, как инструктор по горным лыжам катается со своим учеником — то есть это должны быть отношения ученика-наставника.

… 119) Знайте, что опыт дает усвоение. Между «книжным», основанном на запоминании, обучении и практическим усвоением существует огромная разница. Студент-медик, который «научился» проводить операции на занятиях, не обладает такими умениями, как врач, который уже провел несколько операций. В первом случае обучение хранится в сознании, и студент-медик опирается на свой банк памяти, чтобы вспомнить, что он узнал. Во втором случае то, что врач узнал через практический опыт, хранится в подсознании и всплывает без его сознательных ссылок на банк памяти. Люди, которые отличились в книжном обучении, как правило, обращаются к памяти за тем, чему они научились, в целях соблюдать имеющиеся инструкции. Те, кто лучше в практическом обучении, используют соображения, которые приходят из их подсознания. Опытный лыжник не занимается тем, что читает инструкции о том, как кататься на лыжах, а затем следует им; скорее всего, он делает это хорошо «не задумываясь», таким же образом, как, не задумываясь, дышит. Понимать эти различия критически важно. Помните, что опыт дает усвоение. Неоднократное выполнение приводит к усвоению, которое формирует качественное понимание, а это, как правило, значительно превосходит интеллектуальное обучение.

Я считаю, что в школе завышают важность теоретического обучения. Люди, которые показывали отличные результаты в школе и были очень хороши именно в таком типе обучения, как правило, переоценивают его или, по крайней мере, не в состоянии отличить его от эмпирического/практического типа обучения. Это отсутствие дифференциации может оказаться большой опасностью в более позднем возрасте. Многие люди, которые имели большой успех в учебе, должны помнить об этой опасности, особенно, если их успех был в «науках», например, в математике и инженерных специальностях. Я также считаю, что по этой причине практический опыт является особенно ценным для этих типов людей.

… 120) Постоянно обеспечивайте обратную связь для организации обучения в контексте долгосрочных приоритетов. Большая часть обучения происходит через осуществление синхронизации в отношении демонстрируемых результатов работы. Обратная связь должна включать обзоры успехов и неудач исходя из фактической ситуации, а не в попытке сбалансировать комплименты и критику. Вы — руководитель, и вы хотите, чтобы ваша машина соответствовала своему назначению. Для того, чтобы происходило именно так, сотрудники должны отвечать ожиданиям, и только вы можете помочь им понять, где реальность совпадает с ожиданиями. По мере того, как сильные и слабые стороны становятся понятнее, обязанности могут быть смоделированы более аккуратно для более эффективной работы машины и для содействия личностной эволюции. Чем более интенсивно это делается, тем быстрее будет происходить эволюционный процесс. Поэтому вам необходимо постоянно синхронизироваться на предмет демонстрируемых показателей работы персонала.

… 121) Помните, что изучение практических примеров — это ключ к успеху. Подумайте о том, с каким именно случаем вы столкнулись и какие принципы применяются в подобной ситуации.

… 122) Не давайте вашим людям рыбу — научите ловить ее. Если вы указываете людям, что они должны делать, это является плохим признаком, потому что такое поведение обычно отражает микроуправление или неспособность человека быть управляемым. Вместо этого вы должны обучать и тестировать. Так что поделитесь с людьми своими соображениями относительно их возможных подходов к решениям или о том, как и почему вы бы поступали, будучи на их месте, но не диктуйте им свою волю. Практически единственное, что вы будете делать, — это постоянно осуществлять синхронизацию о том, как они действуют, и выяснять, почему.

… 123) Поймите, что иногда лучше позволять людям делать ошибки с тем, чтобы они могли учиться на них, а не подсказывать лучшее решение. Однако, поскольку связи между причиной и следствием могут быть поняты неправильно, для процесса обучения критически важно обеспечить этих людей обратной связью.

123а) Критикуя, попробуйте делать полезные предложения. Ваша цель — помочь людям понять суть проблемы и двигаться вперед, так что ваши предложения очень важны. Внесение предложений помогает тем, кого критикуют, понять, что ваша цель помочь им и Bridgewater, а не причинить им боль

123б) Учитесь на победах так же, как на поражениях. Указывайте примеры заданий, которые хорошо сделаны, и причины успеха. Это усиливает благоприятный режим работы и создает образцы для подражания тем, кто учится.

… 124) Разберитесь, какие типы ошибок являются приемлемыми и неприемлемыми, и не позволяйте людям, работающим на вас, допускать неприемлемые. При рассмотрении, какие неудачи вы готовы допустить в целях стимулирования обучения путем проб и ошибок, взвесьте потенциальный ущерб от ошибки относительно пользы от происходящего тем самым обучения. В определении того, какую свободу действий я готов дать людям, я говорю: «Я готов позволить вам поцарапать или помять машину, но я не буду ставить вас в положение, где, на мой взгляд, существует значительный риск того, что вы могли бы полностью разбить ее».

… 125) Осознайте, что изменение поведения, как правило, занимает около 18 месяцев постоянных усилий. Первый шаг — это поразмыслить на тему, как оптимальным образом выстроить деятельность. Если вы не в форме, вы должны понимать, что вы не в форме, должны хотеть прийти в форму и понять, как этого добиться: «Я хочу похудеть, правильно питаясь и занимаясь физическими упражнениями». Тогда интеллект будет бороться с желаниями и эмоциями. При наличии решимости интеллект будет преодолевать препятствия, чтобы делать то, что необходимо для достижения цели, и нужный образ действий будет выработан. Через восемнадцать месяцев постоянной практики подобного поведения будет усвоен новый режим работы.

… 126) Обучайте людей; не перевоспитывайте их. Обучение является частью плана по развитию навыков людей и помощи в их развитии. Перевоспитание — это попытки создать значительные изменения в ценностях и/или способностях людей. Поскольку ценности и способности трудно изменить, перевоспитание обычно занимает слишком много времени, и едва ли этим можно заниматься в Bridgewater. А если попытки и предпринимаются, то, как правило, лучше всего они проходят под руководством специалистов в течении длительного периода времени. Люди с неадекватными ценностями и недостаточными способностями в попытке соответствовать требованиям своей должности оказывают разрушительное воздействие на организацию. Они должны быть правильно распределены (см. раздел о принципах перераспределения).

126а) Распространенная ошибка: обучение и тестирование слабого исполнителя с целью увидеть, сможет ли он/она приобрести необходимые навыки без одновременных попыток оценить способности. Навыки быстро проверяются, поэтому их должно быть легко определить. Знать их менее важно, чем знать способности человека. Это делает отбор людей с нужными навыками сравнительно легким. Труднее оценить способности, особенно способности правого полушария. Размышляя о том, почему тот или иной человек демонстрирует плохие результаты, открыто рассмотрите, связана ли эта проблема с его способностями. Оценить ценности сложнее, и это требует существенно больше времени.

… 127) После того, как вы решите, «что является истиной» (то есть после того, как вы выясните, что представляют из себя ваши люди), подумайте над тем, «что с этим делать». Как упоминалось ранее, важно разделить размышления на темы «что правда» и «что с этим делать». Выяснение правды занимает много времени, часто несколько месяцев при наличии большой выборки. Выяснить, что с этим делать (то есть планирование) намного быстрее: обычно несколько часов или дней, но это не мгновенный процесс. Слишком часто люди либо переходят непосредственно к принятию решения, либо не принимают его вовсе.


128) Распределяйте людей на другие рабочие места в Bridgewater или удаляйте их из Bridgewater.

Итак…

… 129) Когда вы обнаруживаете, что кто-то не идеально подходит для работы, отстраняйте его как можно скорее. Если вы ожидаете/желаете, чтобы люди стали намного лучше в ближайшем времени, чем они были в прошлом, вы делаете серьезную ошибку — вместо этого перераспределяйте людей. Люди, которые неоднократно действовали определенным образом, вероятно, будут продолжать действовать таким образом, потому что такое поведение отражает их сущность. Поскольку люди обычно меняются медленно (в лучшем случае), вам следует ожидать медленного улучшения (в лучшем случае), поэтому вместо того, чтобы надеяться на улучшение, нужно подумать об оптимальном распределении людей или изменить план, чтобы помочь им. Поскольку изменение плана для того, чтобы снизить эффект слабостей людей, — это, как правило, плохая идея, обычно лучше перераспределять людей.

Иногда хорошие люди теряют свои рабочие места, потому что они не могут достаточно скоро перерасти в ответственные стороны. Так происходит либо из-за проблем с их качествами, либо потому, что необходимое для них обучение займет слишком много времени. Некоторые из этих людей могли бы быть хороши на других должностях в пределах Bridgewater. Помните, что выявление неудачи и обучение на этом опыте — это часть эволюционного процесса. Непременно запишите эти доводы на соответствующие «бейсбольные карточки» и подумайте о том, что было бы хорошо в дальнейшем для этого человека.

… 130) Имейте в виду, что держать на должности кого-то неподходящего гораздо хуже, чем уволить его. Не коллекционируйте людей. В увольнении людей нет ничего страшного, — это уж точно далеко не так страшно, как удерживать демонстрирующих плохие результаты сотрудников, потому что удержание на должности человека, который для нее не подходит, ужасно как для него самого (потому что это мешает личностной эволюции), так и для нашего сообщества (потому что мы все испытываем на себе последствия, и это разрушает меритократию). Рассмотрите колоссальные издержки от удержания неподходящего для работы человека: издержки, связанные с плохой производительностью в течение длительного времени; отрицательное воздействие на окружение; время и усилия, потраченные впустую в попытке обучить человека; и большая боль от разлуки с кем-то, кто был вместе с нами определенное время (скажем, пять лет или более) по сравнению с тем, кого отпускают всего лишь после года работы.

… 131) Когда человек оказывается «вне» должности, взвесьте, есть ли в Bridgewater открытая вакансия, в которую он вписался бы лучше. Если нет, увольте его. Помните, что мы нанимаем людей не для того, чтобы заполнить первое подходящее им рабочее место в Bridgewater, и — не главным образом за их навыки. Мы стараемся выбирать людей, с которыми мы хотели бы разделить нашу жизнь. Мы рассчитываем, что каждый будет здесь развиваться. Поскольку руководители обладают лучшим представлением о сильных и слабых сторонах людей, а также об уровне их соответствия нашей культуре в сравнении с тем, что было известно на стадии собеседования при приеме на работу, вы владеете бесценной информацией для определения их на другую роль в Bridgewater.

… 132) Не снижайте планку. Если человек не может работать в соответствии с нашими требованиями совершенства и абсолютной истины и не может достичь нашей планки в переделах заданного промежутка времени, он должен уйти. Мы не должны ни снижать планку, ни включаться в долгосрочные программы перевоспитания.

Выявлять, диагностировать и решать проблемы…

133) Знайте, как выявлять проблемы эффективно.

Итак…

… 134) Держите в голове 5-шаговый Процесс, описанный в Части 2.

… 135) Осознайте, что умение выявлять проблемы — это первый важный шаг на пути к отличному управлению. Как и заведено в природе, если вы не можете видеть, что происходит вокруг вас, вы будете деградировать и в конце концов вымрете. Люди, которые могут: 1) выявлять проблемы; 2) решать, что с ними делать; и 3) делать так, чтобы это все было выполнено, могут быть замечательными руководителями.

… 136) Поймите, что проблемы — это топливо для совершенствования. Проблемы как дрова, брошенные в топку локомотива, потому что их сгорание — то есть изобретение и внедрение решений — продвигает нас вперед. Проблемы, как правило, являются проявлениями коренных причин, поэтому они являются подсказками на пути совершенствования. Большая часть движения навстречу совершенству происходит путем устранения проблем через выявление их коренных причин и внесения изменений, которые окупятся многократно в будущем. Так что поиск проблем должен вас будоражить, потому что вы находите возможность стать лучше.

… 137) Вы должны быть в состоянии выявить, что дела обстоят выше «планки» (целевого уровня) (то есть достаточно хорошо) или ниже «планки» (то есть не достаточно хорошо), и вы должны убедиться, что ваши люди также могут это выявлять. Этот навык требует способности к обобщению.

… 138) Не терпите негодность. Я очень часто наблюдаю людей, которые видят неподходящих для своей работы сотрудников и мирятся с этим. Иногда это происходит потому, что они не имеют мужества внести необходимые изменения, а иногда потому, что не знают, как это исправить. И то, и другое очень плохо. Если они застряли, то должны обратиться за консультацией к авторитетным людям и внести необходимые изменения, а если это не сработает, они должны эскалировать.

… 139) «Снимите пробу». Хороший ресторатор постоянно снимает пробу с блюд, которые покидают пределы его кухни, и сравнивает их вкус с собственными представлениями о совершенстве. Хороший руководитель должен делать то же самое.

… 140) Имейте столько умов для анализа проблемы, сколько возможно. Поощряйте людей обращаться с проблемами к вам и внимательно их изучайте. Если каждый в вашей области чувствует себя ответственным за благополучие этой области и не испытывает дискомфорта в связи с необходимостью говорить о проблемах, ваши риски упустить их будут гораздо меньше, чем если бы вы один разбирались с этим. Это поможет вам выявлять проблемы, находить лучшие идеи и осуществлять синхронизацию между вами и вашими людьми.

140а) «Вытащите пробку». На вашей ответственности обеспечить беспрепятственное общение между людьми.

140б) Держите ваших людей ответственными за высказывание претензий. Задайте себе вопрос: 1) думает ли кто-то, что что-то не в порядке; 2) привело ли это к надлежащему обсуждению; и 3) если человек, поднявший вопрос, счел, что это не повлекло за собой адекватную реакцию, эскалировал ли он? Вот как это должно быть.

140в) Лидер должен поощрять разногласия и быть как беспристрастным, так и открытым.

140г) Люди, наиболее близкие к определенным должностям, вероятно, знают их лучше, или, по крайней мере, имеют мнения, необходимые вам для понимания, поэтому такие люди нужны для создания улучшений.

… 141) Для выявления проблем сопоставляйте, как ваш фильм разворачивается относительно вашего сценария, то есть сравнивайте фактическую работу машины и результаты, которые она выдает, с вашим представлением о том, как она должна работать и результатами, которые вы ожидали. До тех пор, пока у вас существует представление о ваших ожиданиях, которое можно сравнить с реальными результатами, вы будете отмечать отклонения, поэтому сможете уладить их. Например, если вы планируете улучшение в пределах определенного диапазона…

… а это заканчивается примерно так…

… вы будете знать, что вам нужно добраться до коренной причины, чтобы разобраться с ней. Если нет, то указанная выше траектория, вероятно, сохранит свою актуальность.

… 142) Не используйте анонимные «мы» и «они», потому что они маскируют личную ответственность - используйте конкретные имена. Например, не говорите, «мы» или «они» справились с тем-то плохо. Также избегайте фраз типа, «нам следует…» или «мы должны…». Кто эти «мы»? Кто именно должен, кто именно ошибся, или кто именно проделал отличную работу? Используйте конкретные имена. Не подрывайте личную ответственность неопределенностью. Указание имен также хорошо для напоминания людям о соответствующих принципах, например, ошибки — это хорошо, если на них учатся.

… 143) Будьте очень конкретным в отношении проблем; не начинайте с обобщений. Например, не говорите, «наши консультанты наших клиентов не общаются достаточно хорошо с аналитиками». Будьте точны: назовите имя консультантов, которые не очень хорошо с этим справляются, и укажите, как именно это происходит. Начните с конкретики, а затем обратитесь к моделям поведения.

… 144) Инструмент: чтобы выявить проблемы, используйте следующие инструменты — журналы истории вопроса, показатели, отзывы, проверочные листы, внешних консультантов и внутренних аудиторов.

  1. Журнал истории вопроса: проблему или «вопрос», которые должны регистрироваться, легко определить: это все, что пошло не так. Журнал истории вопроса действует как фильтр для воды, который задерживает мусор. Изучив мусор и определив, откуда он взялся, вы можете понять, как устранить его источник. Вы диагностируете коренные причины для журнала истории вопроса так же, как для углубленного проникновения (см. ниже) регистрация должна включать объективную оценку личного вклада индивидуума в решение проблем вместе с оценкой его сильных и слабых сторон. Когда вы определились с изменениями, которые позволят уменьшить количество мусора или устранить его полностью, вода станет чище. В дополнение к использованию журналов истории вопроса с целью выявить проблемы вы можете использовать их также для измерения количества и типов проблем, и поэтому они могут быть эффективными показателями производительности. Общая трудность заставить людей использовать журналы истории вопроса заключается в том, что эти журналы иногда рассматриваются как средство обвинить людей. Вы должны стимулировать их использование, разъясняя, насколько они необходимы, поощряя активное использование и наказывая за неиспользование. Если, например, что-то идет не так и это не вносится в журнал истории вопроса, соответствующие люди должны получить серьезный выговор. Но если что-то пойдет не так и это зафиксировано (и, в идеале, правильно диагностировано), соответствующие люди, вероятно, получат поощрение или похвалу. Но личная ответственность должна присутствовать.

  2. Показатели (KPI, метрики): детализированные показатели измеряют индивидуальную и групповую производительность, а также производительность системы. Убедитесь, что с этими показателями не «играют», чтобы они не перестали отражать реальную картину. Если ваши показатели достаточно хороши, вы можете получить полное и точное представление о том, что ваши люди делают и насколько хорошо, и вы сможете управлять практически только через показатели. Но даже не думайте управлять исключительно через показатели! Вместо этого используйте показатели, чтобы задавать вопросы и исследовать ситуацию. Помните, что любой единичный показатель может ввести в заблуждение. Вам нужно иметь достаточное количество доказательств для установления закономерностей. Показатели и «обзоры 360 градусов» выявляют закономерности, которые облегчают достижение единства мнений о слабых и сильных сторонах сотрудников. Конечно, люди, предоставляющие информацию для показателей, обязаны давать самые точные оценки. Существуют различные способы содействовать этой точности. Нежелание относиться критически может быть обнаружено при рассмотрении средних оценок, которые дает каждый оценивающий; те, кто дает гораздо более высокие средние оценки, могут делать это, не слишком задумываясь. Не менее полезна и «принудительная классификация», в которой люди должны отразить производительность коллеги от очень плохой к очень хорошей. Принудительная классификация по сути то же самое, что и «ранжирование по кривой». Показатели, которые учитывают независимое оценивание в разных департаментах и/или группах, особенно ценны.

  3. Отзывы (сотрудников и клиентов).

… 145) Наиболее распространенная причина того, что проблемы не выявляются — это то, что я называю проблемой «лягушки в кипятке». Известно, что если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она немедленно выпрыгнет. Но если положить лягушку в воду комнатной температуры и постепенно довести воду до кипения, лягушка будет оставаться на месте и сварится. У людей есть серьезная склонность привыкать и принимать что-то очень плохое, что может шокировать, если посмотреть на это свежим взглядом.

… 146) В некоторых случаях люди смиряются с неприемлемыми проблемами, потому что эти проблемы квалифицируются как слишком трудные для исправления. В то же время разрешение неприемлемых проблем на самом деле намного проще, чем их нерешение, потому что их нерешение сделает вас несчастным. Они приведут к хроническим неприемлемым результатам, стрессу, большему количеству работы, и, возможно, станут причиной вашего увольнения. Так что помните один из первых принципов управления: вы должны либо исправлять проблемы, либо эскалировать их (если потребуется, снова и снова), если вы не можете их исправить. Нет другой или более простой альтернативы.

146а) Проблемы, для которых есть хорошие, распланированные решения, принципиально отличаются от тех, которые таковых не имеют. Диапазон проблем по принципу «плохо/хорошо» выглядит так:

  1. они не выявлены (худший вариант);

  2. выявлены, но без распланированного решения (лучше);

  3. выявлены и имеют хорошее, распланированное решение (хорошо);

  4. решены (лучший вариант).

Однако, худший случай с моральной точки зрения — второй: проблема выявлена, но не имеет распланированного решения. Поэтому действительно очень важно определить, к какой из этих категорий принадлежит проблема.


147) Диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы.

Итак…

… 148) Осознайте, что все проблемы — это только проявления их коренных причин, поэтому диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы. Не взаимодействуйте со своими проблемами, как будто они единичные. Они являются результатами, произведенными вашей машиной, которая состоит из плана и людей. Если план отличный и люди отличные, результаты будут отличными (хоть и не идеальными). Поэтому, когда у вас возникают проблемы, ваше диагностирование должно рассматривать план и людей, чтобы определить, что не удалось и почему (на схеме ниже P/people - люди; D/design — план; М/machine — машина; прим.пер.).

… 149) Поймите, что диагностирование является основополагающим элементом как для прогресса, так и для качества отношений. Честное исследование проблем сообща с окружающими вас людьми даст вам лучшее понимание того, почему эти проблемы возникают, и их можно будет исправить. Вы также узнаете друг друга лучше, будете самим собой и поймете, рассудительны ли окружающие вас люди и/или укрепите их рациональность. Далее, вы поможете вашим людям расти, и наоборот. Так что дело не только в хорошем управлении; этот процесс также является основой личностной и организационной эволюции и способом установления глубоких и содержательных отношений. Поскольку он начинается и заканчивается вашим подходом к ошибкам, я надеюсь, что сумел передать вам, почему считаю такое отношение и подход к устранению ошибок настолько важным.


… 150) При диагностировании задавайте следующие вопросы. Эти вопросы предназначены для того, чтобы взглянуть на проблему (то есть на результат, не соответствующий цели) как на демонстрацию вашей «машины». Это делается путем, во-первых, анализа того, как ответственные стороны представляли себе, что машина будет работать, затем проверки ее работы на практике и последующего изучения несоответствий. Если вы искусны в этом процессе, он должен занимать у вас от 10 до 20 минут. Как уже упоминалось ранее, это нужно делать постоянно с тем, чтобы у вас формировался широкий размер выборки, так как ни один отдельный пример сам по себе ничего не значит.

  1. Спросите человека, который столкнулся с проблемой: «Какую вы испытали субоптимальность (что было не так на ваш взгляд)?»

  2. Спросите руководителя, ответственного за данную сферу работы, существует ли четкая ответственная за машину в целом сторона, которая может описать вам машину и ответить на ваши вопросы о том, как по сравнению с ожиданиями машина работала на самом деле? Кто за это несет ответственность ?

    • Не маскируйте личную ответственность — используйте конкретные имена.

  3. Спросите ответственную сторону, что такое «ментальная карта» того, как машина должна была работать?

    • «Ментальная карта» — это, по сути, визуализация того, что должно было произойти.

    • Чтобы быть ближе к реальности, «ментальные карты» (например, планы, от которых вы ожидали бы хорошей отдачи) должны учитывать тот факт, что люди несовершенны. Они должны вести к успеху в любом случае.

  4. Спросите ответственную сторону, что — если такое было — нарушилось в данной ситуации? Были ли проблемы с планом (то есть с тем, кто и что должен делать) или с тем, как люди, включенные в план, действовали?

    • Сравните ментальную карту того, что должно было происходить, с тем, что произошло на самом деле, в целях определить разрыв.

    • Если все этапы были соблюдены, спросите, хорошо ли спланирована эта машина. Если нет, что не так с машиной?

  5. Спросите вовлеченных людей, почему они действовали так, как действовали. Каковы непосредственные причины проблемы (например, не сделано А, Б, В) ? Это будет описываться с помошрю глаголов, например, «Гарри сделал А, Б, В». Каковы коренные причины? Это будут описания. Например: недостаточная подготовка/опыт, недостаточность дальновидности, недостаточность способностей, отсутствие здравого смысла и т. д. Другими словами, коренная причина — это не действие или реакция, это причина.

    • Будьте готовы задеть за живое.

  6. Спросите участников, согласуется ли это в целом с основными закономерностями (да/нет/не уверен)? Каково системное решение? Как должны люди/машины/обязанности развиваться в результате данной ситуации?

    • Подтвердите, что краткосрочное решение вопроса было реализовано.

    • Определите шаги, которые должны быть предприняты для долгосрочных решений, и сотрудников, которые несут ответственность за эти шаги. А конкретно:

      1. Есть ли обязанности, которые нужно либо распределить, либо уточнить?

      2. Есть ли планы, связанные с машиной, которые должны быть пересмотрены

      3. Есть ли люди, чье соответствие их ролям должно быть пересмотрено?


… 151) Помните, что коренная причина — это не действие, а причина. Она описывается с помощью прилагательных, а не глаголов. Продолжайте спрашивать «почему?», чтобы добраться до коренных причин, и не забывайте исследовать проблемы с людьми. На самом деле, поскольку большинство дел выполняются или не выполняются, потому что кто-то по каким-то соображениям решил их выполнять или не выполнять, большинство коренных причин может быть соотнесено с конкретными людьми, особенно с «ответственной стороной». В случаях, когда проблема связана с человеком, чтобы получить коренную причину, вы должны спросить, почему человек сделал ошибку, и вы должны быть так же точны при признании проблемы в человеке, как при диагностировании проблемы в оборудовании.

Например, процесс обнаружения коренных причин может выглядеть следующим образом: — «Проблема вызвана плохим программированием».

  • «Почему имело место плохое программирование?»

  • «Потому что Гарри запрограммировал плохо».

  • «Почему Гарри запрограммировал плохо?»

  • «Потому что он не был хорошо обучен и потому что торопился».

  • «Почему он не был хорошо обучен? Знал ли его руководитель, что он не был хорошо обучен, и, несмотря на это, позволил ему выполнить работу, или он этого не знал?»

В конечном счете все сведется к определению, что представляют из себя люди или план.

… 152) Определите, на каком из Пяти Шагов произошел сбой. Если человек хронически не справляется, это связано либо с недостаточной подготовкой, либо с отсутствием навыков. В чем именно дело? На каком из пяти шагов человек не справился? Разные этапы требуют разных способностей.

  1. Определение целей: это требует мышления на уровне общей картины, дальновидности и ценностей, которые согласуются с интересами нашего сообщества. (Полезно спросить, терял ли ответственный участник из поля зрения цели или ставил ли он или она цели, несовместимые с целями Bridgewater.)

  2. Выявление проблем: для этого необходимо умение ощущать проблемы, умение обобщать, и нетерпимость к «плохому» (то есть, некоторые люди видят негодность, но она не достаточно беспокоит их, чтобы подтолкнуть к её устранению). Конечно, наличие перспективного видения (как правило, полученное через опыт) помогает на всех этапах.

  3. Диагностирование: это требует логики, настойчивости и непредвзятости. Чтобы добраться до истины, вы должны быть готовы к открытой и/или сложной дискуссии.

  4. План: это требует творческого подхода и практической визуализации.

  5. Выполнение задач: это требует решимости и самодисциплины.

Если вы 1) определяете, на каком из этих шагов происходят хронические сбои, и 2) понимаете, каких способностей из указанных не хватает человеку, вы многого добьетесь в области диагностирования проблем.

… 153) Помните, что тщательное диагностирование с целью докопаться до истины требует качественной совместной работы и честной дискуссии. Не выносите свой вердикт без изучения ошибки, потому что существует весьма высокая вероятность того, что вы не знаете ответа. Не будьте самонадеянным. Вы можете иметь теорию о том, что произошло, и эта теория должна быть изучена вместе с другими участниками. Если вы и другие участники беспристрастны, вы почти наверняка сумеете провести качественный анализ, который предоставит всем рабочие теории для изучения, или вы придете к выводам, которые могут быть использованы на этапе планирования. И если вы делаете это всякий раз, когда возникают проблемы, вы и другие участники в конечном итоге раскроете коренные причины.

… 154) Имейте в виду, что диагностирование должно давать результаты. В противном случае в нем нет смысла. Результат может и не иметь формы соглашения, но как минимум он должен иметь форму теорий о коренных причинах (которые должны быть записаны, чтобы у вас был набор созданных точек для выявления закономерностей) и ясности относительно того, как следует поступить в будущем, чтобы защититься от них, или собрать информацию с целью выяснить это.

… 155) Не делайте слишком много выводов из одной «точки», выжимайте множество «точек» и формируйте из них более полную картину через соотнесение этих «точек» с «точками» других людей. Точка — это частный результат. Когда вы проводите диагностику, чтобы понять, почему что-то произошло, вы «выжимаете» точку. Не пытайтесь понять слишком много из одной точки - ее информативность ограничена. Вместо этого постарайтесь собрать и понять множество точек по схеме 80/20, проводя триангуляцию с точками других участников так, чтобы синтезировать пуантилистическую картину (т.е. точечную, подобную тем, которые создавались французскими художниками-импрессионистами в технике пуантилизма — прим.пер.) того, что представляет из себя человек.

… 156) Сохраняйте процесс синтеза «живым» и развивающимся — вы должны быть в состоянии классифицировать, понимать и наблюдать эволюцию различных частей вашей машины/системы и синтезировать это понимание в картину того, как ваша машина работает и как она должна быть изменена к улучшению. Но если вы не исследуете существенные негативные результаты по мере их возникновения, вы не вполне понимаете, симптомами чего они являются, и не сумеете понять, как все меняется во времени (например, результаты улучшаются или ухудшаются).

… 157) Чтобы различать понятие компетентности и понятие потенциала способностей, представьте себе, как человек смог бы выполнить данную конкретную функцию при наличии широких возможностей. Вспомните, как он выполнял аналогичные функции, когда имел для этого большие возможности.

… 158) Наиболее распространенные причины, из-за которых руководители не добиваются превосходных результатов или не эскалируют проблему на более высокий уровень, следующие:

  1. Они слишком отстранены.

  2. У них есть проблемы с различением разницы в качестве.

  3. Они упустили из виду, насколько плохо все стало, потому что постепенно привыкли к своему «плохому» (проблема «лягушки в кипящей воде»).

  4. Они настолько горды собственной работой, что не в силах признать неспособность решить свои проблемы.

  5. Они опасаются негативных последствий от признания провала.

… 159) Избегайте «махать кулаками после драки». То есть оцените достоинства ранее принятого решения, основываясь на том, что вы знаете сейчас, против того, что вы могли бы знать на момент принятия решения. Сделайте это, задав себе вопрос: «Что компетентный человек должен был бы знать и делать в данной ситуации?» Кроме того, вы должны иметь глубокое понимание о человеке, который принял решение (как он думает, какого рода этот человек, что он вынес из данной ситуации и пр.).

… 160) Выявляйте принципы, которые были нарушены. Определите, какие из этих принципов применяются в данном случае, ознакомьтесь с ними и взвесьте, могут ли они помочь. Подумайте самостоятельно, какие принципы являются оптимальными для решения подобных ситуаций. Это поможет решить не только данную проблему, но и другие подобные проблемы в будущем.

… 161) Помните, что если у вас одни и те же люди делают одни и те же вещи, вы должны ожидать одного и того же результата.

… 162) Используйте следующую технику «глубокого проникновения», чтобы получить уровень понимания в пропорции 80/20 относительно департамента или подразделения, в котором возникли проблемы. Глубокое проникновение — это процесс, с помощью которого тот, кто хочет, может получить достаточно глубокое понимание проблем в данной области, а также коренных причин с тем, чтобы затем разработать план, как сделать работу департамента или подразделения совершенной. Это не «диагностирование», которое проводится для каждой проблемы. Руководитель, который проводит текущую диагностику, естественно, понимает свою область хорошо, и ему не приходится проводить глубокое проникновение. Глубокое проникновение — это своеобразное зондирование, хотя оно шире и глубже. Сделанное хорошо, оно должно предоставить вам почти всю информацию, необходимую для заметного улучшения работы департамента за пять часов.

Глубокое проникновение проходит в два отдельных этапа: 1) перечисление проблем и 2) перечисление коренных причин/диагностирование. За этим следует 3) разработка плана. Если все выполняется хорошо, получение информации на первых двух этапах, как правило, занимает около четырех часов (плюс-минус час): первый шаг — перечисление проблем — обычно занимает один-два часа, а на втором этапе — диагностировании - уходит обычно от двух до четырех часов, если действовать эффективно.

Очень важно, чтобы эти шаги выполнялись отдельно и независимо друг от друга. Поскольку одновременное выполнение двух или трех из них вызывает путаницу и не позволяет адекватно обсудить все возможные причины и решения.

Критически важно обеспечить активное участие людей, чью работу вы анализируете, во всех трех этапах. Вы должны услышать их версии и позволить спорить с вами, когда они думают, что вы не правы. Таким образом вы с гораздо большей вероятностью разработаете точный диагноз и хороший план.

После глубокого проникновения вы создадите план или проект, что обычно занимает от двух до трех часов. Так что весь процесс, от первого вопроса до разработки детального плана, как правило, занимает от пяти до восьми часов при наличии трех или четырех встреч. Далее следует четвертый шаг - выполнение, мониторинг и корректировка плана — а это, как правило, занимает от шести до двенадцати месяцев.

Здесь более подробно остановимся на каждом из шагов:

Шаг 1. Перечисление проблем. Не путайте проблемы с возможными решениями. Иногда проблемы возникают по редким или незначительным причинам, потому что не существует ничего идеального. Не обращайте на это особого внимания. Но чаще всего они являются симптомами какого-то нарушения в вашей машине, так что стоит исследовать, что же это такое. Например, недостаточные возможности не являются «проблемой»; они могут привести к проблемам, но сами по себе проблемой не являются. Люди, которые работают допоздна так, что они могут бросить работу, слишком позднее получение отчетов и т.д., — все это может быть проблемами, вызванными нехваткой возможностей. Но недостаток возможностей сам по себе не представляет проблему. Чтобы исправить проблемы, нужно начать с конкретных проблем и решать их по одной и очень адресно. Это связано с тем, что существует множество способов решить проблемы. Проблема людей, работающих допоздна, может быть решена путем расширения количества персонала, делегирования объема работы в другой отдел, сокращения заданий и т. д. Предположение, что отсутствие возможностей является проблемой, может привести к ухудшению процесса решения проблем. Так что пока вы не имеете в виду совершенно конкретные проблемы, вы не будете эффективны в их решении. В процессе решения проблем вы будете часто видеть, что некоторые проблемы происходят по одной и той же причине (например, недостаток возможностей, ограниченный технический ресурс, плохое управление и т. д.), но это не то же самое, что начинать с более общего уровня (например, говорить, что плохое управление или отсутствие возможностей и т. д. являются проблемами), поэтому я и говорю, что вы должны начинать с очень конкретных проблем, прежде чем делать обобщения. Например, когда у вас есть «проблема с людьми», будьте конкретны. Укажите, с какими людьми какие проблемы у вас возникли, и избегайте склонности говорить что-то вроде «люди в работе не…», избегайте склонности не называть имен из страха обидеть.

Шаг 2. Определение коренных причин. Коренные причины — это глубоко сидящие причины тех или иных действий, повлекших за собой проблемы. Важно проводить различие между непосредственными причинами, которыми являются поверхностные причины происходящего (например, «я опоздал на поезд, потому что не проверил расписание»), и коренные причины (например, «я не посмотрел на расписание, потому что я забывчив»). Как правило, непосредственная причина — это действие, которое привело к проблеме, в то время как коренная причина — это глубокая причина произошедшего действия. Так, при диагностировании, если вы описываете то, что произошло или не произошло и привело к проблеме, вы, вероятно, описываете непосредственные причины. Когда вы начинаете описывать те качества, которые стояли за этими действиями, вы, скорее всего, добираетесь уже до коренных причин. Чтобы добраться до коренной причины, продолжайте спрашивать «почему?». Например, если проблема заключается в том, что люди работают допоздна и прямой причиной была нехватка персонала, спросите, почему имеет место нехватка персонала. Тогда вы подберетесь к коренной причине ближе.

Если ваша машина производит результаты, которых вы не желаете, это говорит о том, что либо план имеет изъян, либо части/люди, включенные вами в план, работают со сбоями. Большинство — но не все — проблем случается, потому что:

  1. Не понятно, кто является «ответственной стороной», чтобы проверять, что все идет хорошо (тогда это значило бы, что руководитель — ответственная сторона за определение ясности, кто и за что несет ответственность — не справляется с этим должным образом).

  2. Ответственная сторона не справляется со своими обязанностями должным образом (другими словами, не работает в соответствии с принципами, чтобы устранить проблему).

Так что сначала спросите, ясно ли, какая сторона несет ответственность. Если нет, укажите ее. Если да, спросите, почему он или она не справляется должным образом. Есть две возможные причины, по которым кто-то плохо выполняет обязанности: недостаточная подготовка или недостаточные способности.

Хотя устанавливать связь между проблемами и ответственными лицами необходимо, это может оказаться трудным, если ответственные лица не признают своих ошибок и не диагностируют, почему они совершили ошибки. Все же должно быть сформировано четкое представление об ответственности и коренных причинах проблем, потому что иначе нет никакой надежды на улучшение. Если ответственное лицо не берет на себя явную ответственность за нормальный ход работ, находящихся в его ведении, то эти процессы будут регулярно сбоить. Первым важным шагом для достижения ясности является устранение привычек как обвинять, так и излишне доверять, потому что они стоят на пути точного понимания проблемы, а это является условием для создания улучшений. Кроме того, важно не судить слишком быстро, в чем кроется коренная причина. Вместо этого вы должны понаблюдать за закономерностями проблем с помощью журналов истории вопроса как инструмента и обсуждать с ответственными сторонами, что может быть коренными причинами каждый раз, когда возникает проблема. Вероятно, сначала вы не сможете прийти к выводам с высокой степенью уверенности, потому что для какой-либо одной проблемы существует множество возможных причин. Но с течением времени закономерности проблем и коренные причины станут понятны всем.


Как уже упоминалось, есть две возможные причины, по которым ответственное лицо выполнило что-то неудовлетворительно: 1) ответственное лицо не сталкивалось с этой проблемой достаточное количество раз ранее, чтобы извлечь уроки и предотвратить ее в будущем (используя принципы), или 2) ответственное лицо не подходит для этой работы. А также есть две причины, по которым человек не подходит на вакансию: 1) недостаточность опыта или подготовки, и 2) отсутствие ценностей и/или способностей, необходимых, чтобы выполнять данную работу хорошо. Поэтому чтобы найти коренные причины, по большому счету следует выяснить:

  1. Кто несет ответственность за то, что пошло не так.

  2. Сталкивался ли человек с этой проблемой достаточно часто, чтобы научиться не повторять ее, либо обратиться с ней к кому-то, кто мог бы помочь узнать, как ее решить.

Выводы могут быть следующие:

  1. Если человек действительно сталкивался с проблемой достаточное количество раз, чтобы суметь решить ее или обратиться за помощью к руководству, то человек не подходит для работы. Это не значит, что все люди, которые не сумели решить или предотвратить повторяющиеся проблемы, не должны быть на своих текущих должностях. Это могло оказаться невозможным, потому что мелкие повторяющиеся проблемы могли сознательно приниматься до тех пор, пока они не станут достаточно крупными, чтобы заняться их устранением.

  2. Если человек не сталкивался с проблемами достаточное количество раз, чтобы устранить ее или обраться за помощью к руководству, каковы вероятные коренные причины?

Наиболее распространенными коренными причинами являются следующие:

  1. человек, в определенном смысле не подходящий для работы (не учится на ошибках, не обладает высоким чувством ответственности, ленится и т.д.);

  2. план процесса несовершенен (например, человек делает что-то таким способом, который может быть усовершенствован);

  3. не существует возможных решений.

Если дело в первой коренной причине, необходимо сменить должность; если второе — то вам и данному сотруднику нужно правильно диагностировать проблему и придумать какой-то другой действенный процесс; в третьем случае вы не разберетесь до тех пор, пока тщательно не изучите, может ли этот процесс быть исправлен.

Второй вариант - попытки найти лучший процесс — требует времени и терпения (это включит вас и сотрудника в процесс качественного диагностирования проблемы и поиск другого, действенного, подхода). Как правило, это тот самый вопрос, где большинство компаний и людей терпят неудачу. Так происходит потому, что люди часто принимают определение «ошибка» в качестве эквивалента обвинению в собственной ущербности (глупый, ленивый и т. д.), поэтому они начинают защищаться. Если же вместо этого рассматривать эту работу как расследование того, почему ущербным может быть сам процесс, добиться прогресса будет проще. Поэтому, когда критикуют, иногда бывает полезно четко передать смысл этой критики: сообща диагностировать проблему и изучить плюсы и минусы альтернативных подходов. Вы оба должны помнить, что качественное выполнение этих задач, как правило, требует времени и терпения. Одна из целей проведения мозгового штурма заключается в том, чтобы выполнить все это, а в идеале -выработать согласованный диагноз.

Шаг 3. Создать план (кратко):

  • взгляните на каждую коренную причину и спросите себя, что должно быть сделано в связи с этим;

  • создание плана подобно написанию сценария фильма о том, что вы представляете: кто и что будет делать в течение времени, чтобы достичь цели;

  • временно покиньте рабочую группу, чтобы сосредоточиться и выработать план, а затем представьте его группе для обсуждения и внесения изменений;

  • при разработке плана перебирайте множество возможностей и вычеркивайте их постепенно, чтобы определиться с самым лучшим вариантом;

  • четко распишите ответственность относительно того, кто и что должен делать с указанием приблизительных целевых дат для выполнения отдельных задач плана; после того, как план будет готов, убедитесь, что задачи, ответственные стороны и сроки являются разумными и выполнимыми;

  • несмотря на то, что необходимость заручаться согласием всех участников отсутствует, важно, чтобы ключевые люди согласились, что он сработает.


Шаг 4. Выполнение плана (кратко).

  • Дайте каждому человеку список заданий на месяц, чтобы обеспечить ясность и прозрачность относительно обязанностей и ожиданий на этот месяц. Затем обсуждайте и фиксируйте прогресс на открытых ежемесячных совещаниях с участием всех ответственных сторон. В явном виде оцените, как выполняется план, и подумайте над проблемами, которые не решаются.

  • Непременно держите ответственные стороны ответственными за целевые сроки и разработайте показатели, чтобы определить, как они отвечают своим обязанностям.

  • Регулярно заглядывайте в этот список задач, чтобы отслеживать прогресс и определять, могут ли быть необходимы какие-либо корректировки.

  • Обеспечьте прозрачность вокруг плана, разместив его в общий доступ и регулярно анализируйте его с группой. Это помогает людям увидеть способы, с помощью которых решаются все проблемы, и усиливает ответственность.

Не исключайте никаких участников из возможной процедуры глубокого проникновения: помимо потери пользы от их идей вы отстраняете этих людей от игры и снижаете их чувство принадлежности к процессу и влияния на него.

Помните, что люди говорят вам то, что они хотят, и они не склонны быть самокритичными. Ваша работа в качестве руководителя — добиться истины и совершенства, а не сделать людей счастливыми. Например, правильный метод может состоять в том, чтобы уволить некоторых людей и заменить их лучшими сотрудниками или определить людей на должности, которые они, возможно, не хотят и т. д. Мозговой штурм должен включать обсуждение слабостей и недостатков сотрудников, чтобы достичь истины и совершенства. Цель каждого человека должна заключаться в том, чтобы получить самый лучший ответ, а не ответ, который сделает людей счастливыми. Это особенно актуально для руководителей. В долгосрочной перспективе лучшие ответы — это ответы, которые делают счастливыми тех людей, которых мы хотим видеть в Bridgewater.


163) Смотрите на все в контексте долгосрочных приоритетов.

Итак…

… 164) Прежде чем идти вперед, вернитесь назад. Прежде чем двигаться вперед, найдите время, чтобы подумать о том, как машина работала. Диагностируя, что пошло согласно плану и что пошло не так (особенно, что пошло не так), вы можете увидеть, как машина работает и как она должна быть улучшена. Люди, которые просто сосредоточены на том, что они должны делать дальше, чрезмерно сконцентрированы на конкретных задачах, а не на том, как машина работает; так что они не добиваются устойчивого прогресса.

Вернитесь назад посредством «рассказывания историй», чтобы смотреть на все в перспективе. Иногда у людей возникают проблемы с отнесением текущих условий к перспективе или проецирования их на будущее. Иногда они расходятся во мнениях о причинно-следственных связях или сосредотачиваются на деталях вместо того, чтобы анализировать картину в целом. Иногда они забывают, кто или что стал/стало причиной успеха или неуспеха в работе. Если вы просите их восстановить ход событий, который привел нас к текущей точке, или восстанавливаете его сами, вы анализируете его под разными углами. Если делать такую сводку успешных или неуспешных по отношению к своим последствиям действий, это прикует внимание к общим целям, а также будет способствовать достижению согласия. Если рассказать историю, которая началась в прошлом и перешла в настоящее, это поможет вам продолжить ее в будущем (то есть, разработать план). Разработка хорошего плана включает наброски важных событий, которые должны произойти на определенном этапе этого плана, и поочередное размышление над деталями, в результате чего вы получите яркую и легко визуализируемую историю. Тогда другие люди смогут понять план, прокомментировать его и в конце концов в него поверить. Это также необходимо для указания того, кто что и когда должен делать.

164а) Инструмент: давайте всем новым сотрудникам записи с «историей», чтобы ввести их в курс дела. Прослушайте некоторые из соответствующих записей об истории Bridgewater. Представьте, насколько лучше информированы вы, чем человек, который только что присоединился к Bridgewater и не слушал эти истории.


… 165) Понимайте мышление «выше линии» и «ниже линии» и как маневрировать между ними. В любом разговоре существуют различные уровни и темы. Важно знать, как ориентироваться в них. Если вы представите основные и второстепенные темы организованными в виде структуры, дискуссия «выше линии» рассматривает основные темы. Это не значит, что вы не должны заниматься деталями, потому что некоторые из них могут быть необходимыми для обсуждения. Но занимайтесь деталями исключительно для того, чтобы понять основные темы, а не проводить критический анализ второстепенных.

Например, предположим, что основной является тема «Салли может делать эту работу хорошо». В дискуссии «выше линии» обсуждается зона компетенции Салли. Как только соглашение о зоне компетенции достигнуто, вы перейдете к следующему важному пункту, а именно, какие качества (компетентности) необходимы для этой работы. В отличие от этого, дискуссия «ниже линии» будет посвящена качествам Салли самим по себе, без соотнесения их с тем, может ли она хорошо выполнять свою работу. Обсуждение может охватывать качества, не имеющие отношения к работе. В то время как оба уровня обсуждения затрагивают второстепенные моменты, дискуссия «выше линии» всегда будет двигаться последовательно от одной основной точки к другой во многом таким же образом, как вы можете прочитать план для того, чтобы в полной мере понять всю концепцию и прийти к выводу. Вы спускаетесь «ниже линии» к второстепенным вопросам только для того, чтобы проиллюстрировать что-то важное в основных темах и упорядоченно и аккуратно продвигаться вперед к заключению. Ваша способность делать это частично врожденная, но может быть улучшена с практикой.

Сильные концептуальные мыслители естественным образом видят все в подобной схематичной форме и знают, как маневрировать. Они понимают, проводится ли разговор «выше линии», и соответствующим образом обращаются к деталям, они также знают, как маневрировать между обоими уровнями. Слабые концептуальные мыслители склонны оказываться в растерянности, поскольку видят все как одно большое скопление информации, из которого извлекают информативные моменты практически наугад.


166) Спроектируйте вашу машину так, чтобы достигать своих целей.

Итак…

… 167) Помните: вы создаете «машину» или систему, которая будет производить результаты. Эта машина будет состоять из отдельных частей (таких, как люди и другие ресурсы, а также из их взаимодействия друг с другом).

167a) Краткосрочные цели, вероятно, не потребуют от вас создания машины. Но для продолжительных миссий вам понадобится хорошо продуманная и эффективная машина.

167б) Остерегайтесь обращать слишком много внимания на то, что сваливается на вас, и не уделять достаточного внимания тому, что входит в ваши обязанности, и тому, как ваша машина должна работать, чтобы достичь своих целей. Постоянно сравнивайте результаты своей машины с вашими целями с тем, чтобы проанализировать, насколько хорошо машина работает. Рассматривайте как план, так и работу отдельных частей.

… 168) Не действуйте, не подумав. Потратьте время, чтобы продумать план игры. Выделите хотя бы несколько часов, чтобы обдумать свой план. Эти часы будут практически ничто по сравнению с количеством времени, которое будет потрачено на исполнение, однако они сделают это исполнение радикально более эффективным.

… 169) Организационный план, который вы составляете, должен минимизировать проблемы и максимизировать получение выгод от возможностей. Сделайте план продолжением вашего понимания своих проблем и возможностей.

… 170) Поставьте себя на некоторое время в «позицию боли», чтобы получить более полное представление о том, ради чего вы занимаетесь планированием. Временно введите себя в поток событий, чтобы получить реальное понимание того, с чем вы имеете дело (ход процессов, тип необходимых людей, потенциальные проблемы и т. д.) и представьте себе четкую картину того, что будет работать. Это можно сделать несколькими способами (обзор работы, выполнение работы на разных этапах процесса и т. д.).

… 171) Осознайте, что планирование — это итерационный процесс; между плохим «сейчас» и хорошим «потом» находится период «прорыва вперед» (активного выполнения действий). Данный период «прорыва вперед» включает в себя тестирование процессов и людей, наблюдение, что идет хорошо и что — плохо, изучение итераций и движение к вовлечению правильных людей в идеальный системный план. Даже с хорошим представлением будущего плана, естественно, потребуется время на тестирование, ошибки и выяснение, как добраться до целевого состояния.

… 172) Представляйте альтернативные машины и их результаты, а затем выбирайте. Тот, кто хорошо планирует, умеет точно — хотя и несовершенно — визуализировать машину и ее результаты. Сначала визуализируйте ее части и их взаимодействие, а затем найдите части, которые будут соответствовать плану. Посмотрите на все части системы и их взаимодействие. Представьте, как цели 1, 2 и 3 могут быть достигнуты.

Представьте себе, как Гарри, Ларри, и Салли могут работать разными способами с использованием различных инструментов и различных поощрений и наказаний для достижения этих целей. Затем представьте, насколько иначе эта система будет работать, если вы замените Гарри на Джорджа или если система будет настроена совершенно иначе. Делайте это многократно. Думайте о том, что будут представлять из себя результаты, люди и финансовая часть из месяца в месяц (или из квартала в квартал) в течение следующего года с учетом одной системы, а затем измените систему и визуализируйте результаты снова. В конце этого процесса ваш план должен выглядеть как реалистичный сценарий фильма, в котором описываются участники и их взаимодействие во времени. Помните, что все занимает больше времени и стоит дороже, чем вы планируете. Осознайте, что некоторые люди относительно лучше или хуже в вопросе визуализации. Точно оцените свои способности и способности других людей так, чтобы вы могли использовать наиболее способных людей для создания визуализации.

… 173) Наряду с последствиями первого порядка думайте про последствия второго и третьего порядка. Результат, который вы получаете в качестве последствия первого порядка, может быть желательным (или нежелательным), а последствия второго или третьего порядка могут быть обратными, так что ориентация исключительно на последствия первого порядка, к чему обычно склоняются люди, может привести к принятию ошибочных решений. Несмотря на то, что мне могут не понравиться последствия первого порядка дождливого дня, я могу быть в восторге от последствий второго порядка. Так что если бы я должен был выбирать, случаться или не случаться дождливым дням, мне нужно было бы посмотреть на последствия второго и третьего порядка, чтобы принять правильное решение. Например, для каждого человека, которого вы планируете нанять, вам придется нанять еще кого-то для оказания помощи и поддержки вновь принятым. Я называю это «эффектом 1.6».

… 174) Самое главное, выстраивайте организацию вокруг целей, а не вокруг задач. Как пример построения организации вокруг цели, а не вокруг задач, у нас всегда был департамент маркетинга (цель: изучение рынка), который является самостоятельным и не относится к департаменту обслуживания клиентов (цель: обслуживание клиентов), даже несмотря на то, что они делают одно и то же и их объединение могло бы предоставить ряд преимуществ. Однако, поскольку маркетинг и обслуживание клиентов преследуют две различные цели, у нас есть отдельный департамент для каждой. Если бы они были объединены, глава департамента, продавцы, консультанты, аналитики и другие сотрудники давали бы и получали противоречивую обратную связь. Если поставить вопрос, почему клиенты получали сравнительно мало внимания, ответ может быть: «Мы получаем поощрение за повышения продаж». Если спросить, почему они не продавали, объединенный отдел мог бы объяснить, что они должны заниматься своими клиентами. Сохранение двух отдельных областей дает каждому департаменту четкую направленность и соответствующие ресурсы для достижения своих целей, делает диагностирование распределения ресурсов более простым и уменьшает «размывание функционала». Конечно, при построении департаментов вокруг целей ваши цели должны быть правильного масштаба, чтобы оправдать эти ресурсы. Организация может быть недостаточно крупной, чтобы оправдать наличие нескольких продавцов и собственную группу аналитиков. Bridgewater успешно эволюционировала из одноклеточной организации, в которой большинство людей были вовлечены во все процессы, в нынешнюю многоклеточную, потому что мы сохраняли умение оперативно ориентироваться по мере развития организации. Также, я хочу прояснить, что временный обмен или чередование ресурсов — это НОРМАЛЬНО и это не то же самое, что слияние обязанностей. Я буду объяснять слияние далее в этом документе, также как и координацию, необходимую для поддержания ориентированности в крупных организациях.

174a) Сначала придумайте план оптимального рабочего процесса, набросайте его в письменном виде, наглядно представьте, как части взаимодействуют, укажите, какие качества необходимы для каждого задания, и только после того, как все это выполнено, выберите правильных людей и распределите их по рабочим местам (исходя из того, как их возможности и желания совпадают с требованиями).

174б) Организуйте департаменты и подразделения исходя из наиболее логичных вариантов компоновки. Некоторые группы естественным образом тяготеют друг к другу. Попытки навязать свою собственную структуру, не признавая эти магнитные тяготения, неэффективны и, вероятно, приведут к плохим результатам.

174в) Сделайте департаменты максимально самодостаточными, чтобы они имели контроль над ресурсами, которые необходимы им для достижения цели. Мы делаем это потому, что не хотим создавать бюрократию, которая заставляет департаменты требовать ресурсы из общего фонда, что снижает ориентированность на выполнение работы. Люди иногда утверждают, что мы должны иметь технологический департамент, но я против этого, потому что создание технологий -это задача, а не цель сама по себе. Вы создаете технологии для выполнения важных задач. Если бы мы держали технические ресурсы за пределами департамента, люди из различных департаментов спорили бы о том, чей проект наиболее важен, чтобы получить доступ к ресурсам, что не очень хорошо для эффективности. Технические специалисты будут оцениваться и управляться чиновниками, а не людьми, для которых они делают всю работу.

174г) Эффективность организации снижается, а ее бюрократия увеличивается в прямой пропорции к увеличению количества людей и/или сложности организации.

… 175) Создавайте свою организацию сверху вниз. Строительство здания ведется снизу вверх, а создание организации, наоборот, сверху вниз. Глава организации отвечает за планирование организации и выбор людей, чтобы заполнить ее рабочие места. Поэтому убедитесь, что вы нанимаете руководителей прежде, чем нанять их непосредственных подчиненных. Руководители могут помочь при проектировании машины и выборе людей, которые дополнят эту машину.

175а) Каждый должен быть под присмотром авторитетного человека, имеющего высокие стандарты. Без такого строгого надзора существует вероятность ненадлежащего контроля качества, недостаточного обучения и неадекватной оценки безупречной работы. Не следует «просто доверять» людям выполнить свою работу хорошо.

175б) Люди на вершине каждой пирамиды должны иметь соответствующие навыки и фокусироваться на управлении своими непосредственными подчиненными и при этом глубоко понимать специфику их работы. Вот пример путаницы, которая может возникнуть, если такое понимание отсутствует: было внесено предложение, чтобы начальник технологического департамента получил группу материально-хозяйственного обеспечения (людей, которые присматривают за зданием, обедами, канцтоварами и т. д.) в качестве подотчетной, потому что и первый, и вторая, в некотором смысле, «предоставляют услуги» и потому, что они имеют кое-что общее, например, электроснабжение. Но глава технологического департамента не понял, что именно делают эти люди. Люди, ответственные за услуги по уборке помещений и организации питания, которые отчитываются начальнику технологического департамента — это столь же неуместно, как технические специалисты, отчитывающиеся перед человеком, который занимается материально-хозяйственным обеспечением. Эти функции, даже если они считаются «услугами» в широком смысле этого слова, очень разные, как и соответствующие наборы навыков. Аналогично, выше мы говорили об объединении людей, которые работают по клиентским соглашениям с теми, кто делает соглашения для третьих лиц (не клиентов), под руководством одного начальника. Это было бы ошибкой, так как навыки, необходимые для достижения договоренностей с клиентами, существенно отличаются от тех, которые необходимы для достижения договоренностей с контрагентами. Было бы неправильно объединять оба департамента под общим названием «соглашения», потому что каждый из них требует специальных знаний и навыков.

175в) Соотношение между руководителями высшего звена и младшими менеджерами и количеством людей, которые работают на два уровня ниже, должно быть ограничено, чтобы сохранить качество общения и взаимопонимания. Как правило, это соотношение должно быть не более 1:10, и желательно — ближе к 1:5. Конечно, соответствующее отношение будет меняться в зависимости от того, сколько человек ваши непосредственные подчиненные имеют в качестве своих прямых подчиненных, сложности задач, которые они выполняют, и способности руководителя работать с несколькими людьми или проектами одновременно.

175г) Количество уровней управления и соотношение руководителей и их подчиненных будет ограничивать размер эффективной организации.

175д) Чем больше организация, тем более важными являются: 1) знание информационных технологий в управлении и 2) внутренняя связь между департаментами (подробнее об этом ниже).

175е) Не создавайте организацию, которая будет подстраиваться под людей. Рабочие места создаются на основе работы, которую необходимо сделать, а не на основе того, что люди хотят сделать, или того, какие люди доступны. Вы всегда можете искать людей, которые «щелкнут» лучше всего для конкретной роли, за пределами Bridgewater.

… 176) Создайте максимально понятное разграничение обязанностей и «линий» отчетности. Это необходимо как внутри департаментов, так и между ними. Убедитесь, что линии отчетности и распланированные обязанности четко определены. Чтобы избежать путаницы, люди не должны отчитываться в двух разных департаментах. Двойная отчетность вызывает неразбериху, затрудняет определение приоритетов, уменьшает ориентированность на четкие цели и вносит дезориентацию в линии надзора и ответственности, особенно когда сотрудник отчитывается перед двумя людьми в двух разных департаментах. Когда ситуация требует двойной отчетности, руководители должны быть проинформированы. Просить кого-то из другого департамента выполнить задание, не посоветовавшись с его или ее руководителем, строго запрещено (кроме случаев, когда запрос отнимет около часа). Однако, назначение соруководителей департамента или подразделения может быть эффективным, если руководители проводят синхронизацию между собой и сочетают дополнительные и существенные преимущества для этой области; двойная отчетность в этом случае может быть эффективной, если тщательно координируется соруководителями.

176а) Создайте организационную схему, которая будет выглядеть, как пирамида с прямыми, непересекающимися линиями, нисходящими вниз. Серия нисходящих пирамид составляет целую пирамиду, но количество слоев должно быть ограничено, чтобы свести к минимуму иерархию.

… 177) Постоянно думайте о том, как вырабатывать рычаги для достижения целей. Например, чтобы сделать обучение максимально простым способом достижения целей, документируйте наиболее распространенные вопросы и ответы с помощью аудио-, видео- и письменных указаний и назначьте кого-то, кто будет регулярно организовывать из них печатное руководство. Технологии позволяют выполнить большую часть задач, так что думайте творчески о том, как создавать инструменты, которые позволят обеспечить вас и людей, которые работают на вас, рычагами для достижения целей.

177а) Вы должны иметь возможность делегировать решение мелких вопросов своим подчиненным. Если вы не можете это делать, либо у вас проблемы с управлением или подготовкой, либо у вас не те люди делают работу. Настоящий признак сильного и опытного руководителя заключается в том, что он не должен «делать» все сам. Конечно, хороший руководитель должен нанимать и контролировать исполнителей, но великолепный руководитель даже для этого может нанять человека или двух, и он получит такие рычаги, что все будет работать великолепно без дополнительных усилий. Конечно, это непрерывно длящийся процесс. Основная идея, которую я пытаюсь донести, состоит в том, что руководители должны стремиться нанимать, обучать и контролировать таким образом, чтобы сотрудники могли справляться на «отлично» максимально самостоятельно. Руководители должны рассматривать необходимость самим включаться в мелкие вопросы как плохой знак.

177б) Гораздо лучше найти несколько умных человек и предоставить им лучшие технологии, чем иметь большее количество ординарных и менее оснащенных сотрудников. Во-первых, выдающиеся сотрудники и передовые технологии почти всегда очень ценны, поскольку их вклад в повышение эффективности организации может быть огромен. Во-вторых, желательно, чтобы у умных людей были понимание и контроль как можно более широкой сферы, потому что фрагментированные понимание и контроль формируют неэффективность и подрывают организационную сплоченность. Обычно компетентность того или иного лица ограничивает область его понимания и контроля. Поэтому команда действительно умных людей, работающих с действительно передовыми технологиями в рациональной организации, является оптимальным сочетанием для максимизации эффективности работы организации.

177в) Используйте людей, способных свернуть горы. Такие люди способны сделать многое, чтобы добиться реализации ваших концепций. Концептуализация и управление — наиболее важны, но они занимают лишь около 10% времени, необходимого для реализации (а это 90%); поэтому, если у вас есть такие люди, вы можете достичь гораздо большего с относительной легкостью.

… 178) Поймите структуру «клеверного листа». Найдите две или три ответственные стороны, у которых частично пересекаются должностные обязанности, которые достаточно авторитетны друг для друга и которые готовы бросить вызов и проверить друг друга. Если вы сделаете это, и эти люди готовы бороться за то, что они считают оптимальным, быть непредвзятыми и напористыми в то же время, и если они эскалируют свои разногласия и неудачи вам, этот процесс с высокой степенью вероятности поможет отсортировать вопросы, с которыми они, скорее всего, смогут справиться самостоятельно, от вопросов, которые вам следует изучить и решить с ними.

… 179) Не работайте на людей из другого департамента и не занимайте людей из другого департамента своими просьбами, пока не поговорите с начальником.

… 180) Остерегайтесь «размывания департаментов». Это происходит, когда вспомогательные службы, такие как HR (Human Resources) или материально-хозяйственная группа, неправильно интерпретируют свои обязанности и начинают давать указания, как вести основную деятельность, хотя, конечно, вспомогательные службы должны знать цели людей, на которых работают. Пример подобного рода ошибки: если сотрудники департамента по найму думают, что они должны определить, кого мы должны нанять, или если люди в HR думают, что они должны определить, какой должна быть наша политика в области занятости. Другой пример: если материально-хозяйственная группа определяет, какие услуги мы должны получать. Хотя службы поддержки должны знать цели людей, которым они предоставляют услуги, и обеспечивать обратную связь в отношении возможного выбора, они не те, кто определяет видение.

… 181) Распределяйте обязанности на основе плана работ и способностей людей, а не на основе номинальной должности. То, что люди делают, в первую очередь должно быть определено функциональной нагрузкой их должности, и также должно быть абсолютно очевидно, кто и что должен делать (если люди подходят для этой работы). Например, только потому, что кто-то отвечает за HR, подбор персонала, юридические вопросы, программирование и т.д., это не обязательно означает, что он является подходящим человеком, чтобы делать полностью все, что связано с этими функциями. Например, хотя люди из HR помогают с наймом, увольнениями и выплатой бонусов, было бы ошибкой передать им ответственность за определение, кого нанять на работу и уволить, какие бонусы выплатить. При распределении обязанностей думайте об организации рабочего процесса и способностях человека, а не о формальной должности.

… 182) Остерегайтесь зависимости от консультантов. Остерегайтесь хронического обращения к консультантам для выполнения работы, которая должна быть проделана сотрудниками.

… 183) Инструмент: ведите руководство по осуществлению процедур. Это документ, в котором вы описываете, как работают все части вашей машины. В руководстве должно быть достаточно специфики, чтобы «операторы» различных частей машины могли обратиться к руководству за помощью по своей части. Руководство должно быть «живым» документом, который включает в себя «выжимки» из журнала истории вопроса, чтобы уже выявленные и диагностированные ошибки не повторялись. Это не позволяет забывать пройденное обучение и облегчает общение.

… 184) Инструмент: используйте проверочные листы. Когда людям определяют задачи, в большинстве случаев желательно вносить эти задачи в проверочные листы, чтобы существовала возможность проверить каждый пункт по мере его выполнения. Если этого не сделать, то будет присутствовать риск, что люди постепенно перестанут выполнять согласованные задачи или будет отсутствовать достаточная ясность. Вычеркивание пунктов в перечне может служить задаче напоминания и подтверждения того, что было сделано.

184а) Не путайте проверочные листы с личной ответственностью. От людей следует ожидать хорошего выполнения своей работы, а не только выполнения того, что включено в их перечни.

184б) Помните, что «систематическое» не обязательно означает компьютеризированное. Это может предполагать необходимость сотрудников выполнять указанные задачи и отмечать, что они их выполнили, в проверочных листах.

184в) Используйте метод «дважды сделать», а не «дважды проверить», чтобы убедиться, что критически важные задачи выполняются правильно. Когда человек дважды проверяет чужую работу, он находит гораздо меньше ошибок, чем когда две стороны независимо друг от друга выполняют работу, и затем результаты сравниваются. «Дважды сделать» — это когда два разных человека выполняют одну и ту же задачу в рамках одной и той же функциональной нагрузки так, чтобы были получены два независимых ответа. Сравнив их, вы не только заручитесь лучшими ответами, но и увидите различия в эффективности людей и сделаете процесс совершенствования гораздо более быстрым. Я использую двойное выполнение в таких важных областях, как финансы, где участвуют большие деньги.

… 185) Остерегайтесь «размывания функционала». Размывание функционала происходит, когда задание изменяется без четкого обдумывания и согласования, как правило, по причине изменения обстоятельств или временной необходимости. Размывание функционала обычно вызывает неудачное планирование функциональной нагрузки. Это часто приводит к тому, что не те люди получают не те обязанности, а также к неопределенности в том, кто и что должен делать.

… 186) Обдумайте ясно, как все должно идти, и когда все идет не так, признайте это и выясните, в чем дело. В первую очередь решите, с чем разбираться сначала: выяснить, почему машина не работает должным образом, или выполнить необходимые задачи, чтобы преодолеть проблему (в этом случае к причинам необходимо вернуться позже). В любом случае, не проходите мимо проблемы, не обсудив ее причины. Иначе вы получите размывание функционала.

… 187) Сформируйте такие процедуры контроля, чтобы исключить вашу уязвимость перед нечестностью других людей, а также чтобы доверие никогда не оказывалось под угрозой. Больший процент людей, чем вы можете себе представить, будет обманывать, если представится удобный случай, и большинство людей, которым предоставляется альтернатива быть с вами «справедливым» или взять себе больше, выберет второе. Обман даже в небольших количествах недопустим, поэтому ваше счастье и успех будет зависеть от вашего контроля. Контроль безопасности следует рассматривать как необходимый инструмент нашей профессии, а не как личное оскорбление. Как кассир в банке не рассматривает проверку денег у себя в ящике стола как признак того, что банк считает его нечистым на руку, так и все наши сотрудники должны понимать необходимость контроля безопасности. Объясните это своим людям, чтобы они увидели это в надлежащем контексте. Но даже самые лучший контроль никогда не будет полностью надежным (букв. «защищенным от дурака» — прим. пер.), а надежность - это качество, которое должно цениться по достоинству.

187а) Люди, проводящие ревизию, должны отчитываться перед людьми за пределами департамента, где она проводится, а процедуры ревизии не должны быть известны тем, кто их проходит.

187б) Помните: нет смысла в законах, если у вас нет полицейских (ревизоров).


188) Выполняйте то, что вы наметили.

Итак…

… 189) Прорывайтесь вперед! Вы можете вершить великие дела, но вы должны СДЕЛАТЬ ТАК, чтобы они были претворены в жизнь. Временами вы будете сталкиваться с ситуациями, когда надо будет делать выбор, действовать обычным образом или прорываться к достижению цели. Выбор должен быть очевиден. Как говорится в кантри-песне Lee Ann Womack, когда вы оказываетесь перед выбором пересидеть музыку или пойти потанцевать, я надеюсь, вы выберете танец.

Принимать решения эффективно…

190) Осознайте силу умения справляться с тем, что не знаешь.

Итак…

… 191) Осознайте, что ваша цель — найти лучшее решение, но что вероятность наличия его у вас мала, и что даже если у вас есть решение, вы не можете быть уверены в этом, пока у вас нет авторитетного человека, который вас проверит.

… 192) Поймите, что способность взаимодействовать с незнаниями куда более мощная, чем само знание. Это связано с тем, что объем того, что мы не знаем, куда больше того, что мы могли бы когда-либо узнать.

192a) Приобретите способность задавать вопрос: «Что я не знаю, и что я должен с этим делать?». Вообще вы должны найти авторитетных людей и обращаться к ним за советом, помня, что вы пытаетесь понять логику их рассуждений, а не получить их выводы.

192б) Путь к успеху как минимум в той же степени зависит от умения задавать правильные вопросы, как и от умения находить правильные ответы. Успешные люди отлично умеют задавать важные вопросы и находить ответы. Столкнувшись с проблемой, они сначала спрашивают себя, знают ли все важные вопросы по этому поводу; они объективны в оценке вероятности наличия у них ответов; и они хороши тем, что открыто ищут авторитетных людей, чтобы обратиться за помощью.

… 193) Помните, что ваша цель — найти лучший ответ, а не дать лучший из тех, что у вас есть. Совсем необязательно, что у вас будет готовый ответ, вы можете обратиться за ним к внешнему миру. В жизни ваша цель - поступать правильно, учитывая вероятность того, что вы можете быть неправы. Так что бесценно знать, что именно вы не знаете, чтобы вы могли найти способ узнать это и/или получить помощь от других.

… 194) В то время как каждый человек имеет право на вопросы и теории, только авторитетные люди имеют право на мнение. Если вы не можете без труда спуститься на лыжах по трудному склону, вы не должны говорить другим, как это делать, хотя вы можете задавать об этом вопросы и даже выражать свои мнения о возможных путях, если уточняете, что не уверены в этом.

… 195) Постоянно беспокойтесь о том, чего вам недостает. Даже если вы признаете, что вы «тот еще тупица», следуете принципам и разбираетесь с вашими слабыми сторонами, поймите, что вы все еще можете что-то упускать. Так вам станет лучше и безопаснее.

195a) Успешные люди нуждаются в критике со стороны других людей и отдают ей должное.

195б) Проводите триангуляцию вашей точки зрения. Никогда не принимайте каких-либо важных решений, не посоветовавшись как минимум с тремя авторитетными людьми. Не следует спрашивать их про их выводы или просто делать то, что они вам говорят. Поймите, визуализируйте и оцените их рассуждения, чтобы увидеть, имеют ли они смысл для вас. Попросите их прозондировать ваши собственные рассуждения. Это критически важно для вашего обучения, а также для успешного выполнения ваших обязанностей.


196) Принимайте все решения логически, как будто вы ведете расчеты ожидаемой прибыли.

Итак…

… 197) Рассматривайте как вероятности, так и выгоду от тех или иных возможных сценариев, убедитесь в том, что вероятность неприемлемых сценариев (например, риск разорения) равна нулю.

197а) Цена плохого решения равна или больше награды за хорошее решение, поэтому знать, что именно вы не знаете, как минимум столь же ценно, как знать, что вы знаете.

197б) Распознавайте возможности там, где особо нечего терять и можно много получить, даже если вероятность выигрыша низкая. Реальность состоит в том, что всегда существуют многочисленные возможности и ничто не ясно до конца. Поэтому все решения могут обернуться как риском, так и наградой. Знайте, как искать блестящие соотношения риск /доходность, которые имеют огромный потенциал успеха и очень маленький потенциал провала, пусть и с небольшой вероятностью претворения в жизнь. В моей жизни было полно таких возможностей.

197в) Поймите, насколько ценно повысить вероятность того, что ваше решение будет правильным, путем точной оценки вероятности вашей правоты. Я часто вижу людей, высказывающих свое мнение, как только оно у них появится, и похоже, они думают, что их шанс оказаться правым больше 50%. Часто они не обращают никакого внимания на значимость повышения вероятности своей правоты (например, от 51% до 85%) путем анализа правильности ответа, изучения и перекрестных проверок другими сотрудниками с целью убедиться, что ответ правильный. Помните, что в контексте ожидаемой прибыли, увеличение вероятности правоты (например, от 51% до 85%) может быть более ценным, чем просто переход от уровня «вероятно, неверно» (например, 45%), к уровню «вероятно, верно» (например, 51%), потому что мы все играем вероятностями. Думайте о последствиях изменения вероятности выполнения всех необходимых задач: если у вас вероятность справиться с тем, что «должно», составляет 51%, это означает, что лишь немногим больше половины всех необходимых задач будет выполнено надлежащим образом, тогда как вероятность грамотно выполнить задачи, равная 85%, означает, что только 15% из «должного» будет выполнено плохо.

197г) Ни на что не ставьте слишком много. Делайте 15 или больше хороших, независимых ставок.


198) Помните «правило 80/20», и знайте, в чем состоят ключевые 20%.

Итак…

… 199) Отличайте важное от неважного и решайте важные дела в первую очередь.

199a) Не будьте перфекционистом, потому что перфекционисты часто тратят слишком много времени на незначительные разногласия в деталях за счет других, больших и важных дел. Будьте эффективным неперфекционистом. Решения, которые в целом работают хорошо (например, как люди должны контактировать друг с другом в кризисных ситуациях), как правило, лучше, чем узкоспециализированные решения (например, как люди должны связываться друг с другом в случае каждого возможного кризиса), особенно на ранних этапах плана. Обычно для хорошего в целом решения не много выигрывается путем обращения к деталям. Сложные процедуры трудно запомнить, и разработка таких подробных планов занимает много времени (они могут даже оказаться не готовы, когда в них возникнет необходимость).

199б) Так как 80% сока может быть получено с первых 20% выжима, существует относительно небольшое количество (как правило, менее пяти) важных вещей, которые следует рассматривать при принятии решения. Для каждого из них сумма предельных выгод изучения после определенного момента времени уже ограничена.

199в) Остерегайтесь тревожиться из-за мелочей, то есть не надо беспокоиться о неважных, мелких вещах.

199г) Не принимайте мелочи за неважные вещи, потому что некоторые мелочи могут быть очень важны.

… 200) Думайте о своевременности принятия решения в свете предельных выгод от приобретения дополнительной информации по отношению к предельным издержкам отсрочки решения. Есть некоторые решения, которые лучше всего принимать после приобретения более подробной информации, а некоторые лучше принять раньше, чем позже. Чем позже будет принято решение, тем более обоснованным оно может быть; однако, более позднее его принятие может также иметь негативные последствия (например, задержка прогресса). Понимание всех за и против предельной выгоды от приобретения дополнительной информации и предельных издержек откладывания решения является важным фактором для планирования по срокам и подготовки принятия решений.

… 201) Убедитесь, что все, что подлежит обязательному выполнению, сделано должным образом прежде, чем вы сделаете что-нибудь еще. Во-первых, различайте ваши задачи характера «должно сделать» и задачи характера «хорошо бы сделать». Не упускайте из поля зрения никаких «должно сделать», и не соскальзывайте по ошибке на задачи характера «хорошо бы сделать», находящиеся в списке. Затем добейтесь, чтобы все «должно сделать» были выполнены на уровне «выше планки». Затем добейтесь, чтобы все «должно сделать» были выполнены на «отлично». Если у вас есть время, обратитесь к делам характера «хорошо бы сделать» и попытайтесь добиться, чтобы они были выполнены на уровне «выше планки». Только если у вас есть время (хотя у вас его, конечно, не будет, если вы думаете широко), займитесь организацией их выполнения на «отлично». Скорее всего, вам не придется заниматься незначительными вещами, что лучше, чем не иметь времени заниматься важными делами. Я часто слышу, как люди говорят, «было бы хорошо делать то или это», имея в виду приятные задачи, а не «должно сделать», которые должны быть выполнены на уровне «выше планки». Скорее всего, они отвлекаются от гораздо более важных вещей, которые необходимо сделать хорошо.

… 202) Помните, что лучший выбор — это такой, где плюсов больше, чем минусов, а не такой, где вообще нет минусов. Остерегайтесь людей, склонных выступать против чего-то, потому что они могут найти какие-то несоответствия без тщательной оценки всех за и против. Такие люди чаще всего плохи в вопросе принятия решений.

… 203) Остерегайтесь пустопорожнего (без оценки степени вероятности реализации) выявления возможностей, поскольку это нарушает определение приоритетов. Вы можете распознать это по фразам типа, «вполне возможно, что…», которые продолжаются словами о том, что что-то невероятно и/или неважно, а не словами вроде, «я думаю, есть хороший шанс, что…», за которыми следует что-нибудь важное или вероятное. Возможно почти все. Все возможности должны быть рассмотрены с точки зрения вероятности их реализации и приоритетности.

… 204) Понимайте концепцию «по большому счету» и используйте соответствующую фразу. Слишком часто я слышу, что дискуссии не прогрессируют, когда сделано заявление, и лицо, которому оно адресовано, отвечает «не всегда» — это ведет скорее к обсуждению исключений, чем правил. Например, заявление типа, «люди в департаменте Х излишне задерживаются на работе», может привести к реакции типа, «не все из них: Салли и Билл работают по нормальному графику», что могло бы привести к обсуждению, не работают ли Салли и Билл слишком долго, — а это уводит дискуссию в сторону. Так как ничто не является стопроцентной истиной, разговоры могут выходить из колеи в попытках выяснить исключения, что особенно глупо, если обе стороны согласны с тем, что данное заявление по большому счету верно. Чтобы избегать этой проблемы, человек, делающий подобные заявления, может использовать термин «по большому счету», например, «по большому счету, народ в департаменте Х задерживается на работе излишне долго». Люди, услышав это, должны рассмотреть, является ли это заявлением «по большому счету» и относиться к нему соответствующим образом.

204а) Когда вы спрашиваете кого-то, является ли что-то истиной, и этот человек говорит вам, что «это не совсем верно», — тогда, скорее всего, это верно.


205) Синтезируйте (создавайте новое на базе имеющейся информации).

Итак…

… 206) Понимайте и соединяйте точки. Чтобы делать это хорошо, вы должны обобщать происходящее. Обычно для этого требуется диагностирование нескольких (например, пяти) точек одного типа с целью добраться до истинной коренной причины, чтобы вы могли увидеть, как машина должна быть изменена для достижения лучших результатов. Например, один тип решений предполагает, чтобы кто-то, назовем его Гарри, занимался неким типом обязанностей (регистрация заказа). Вам понадобится по крайней мере несколько раз проверить, как Гарри делает это. Это позволит вам понять Гарри и его уровень выполнения заказов, а также позволит ему понять вас, объективно глядя на результаты и осуществив синхронизацию, особенно относительно плохих результатов. Качество вашего понимания собственной машины и ее составных частей будет зависеть от того, насколько хорошо вы диагностируете и обрабатываете важные результаты. Если вы не делаете этого постоянно и не делаете обобщений должным образом, вы потерпите неудачу. Это не просто.

Посмотрите, как со временем соединяются точки. Это требует сбора, анализа и сортировки множества разных типов точек, и это не легко для большинства людей. Представьте себе день, когда вы получаете восемь результатов. Некоторые из них хорошие, некоторые — плохие. Представим этот день как указано на графике ниже, каждый тип событий представлен отдельной буквой, а качество результата представлено его высотой.

Для того, чтобы увидеть этот день таким образом, вы должны классифицировать результаты по типу и качеству, что потребует выработки оценки «по большому счету» для каждого. Если вы не изучаете плохие результаты по мере их возникновения, вы не сможете понять, симптомами чего они являются. Помните, наш пример достаточно прост: только восемь событий за один день. Теперь давайте посмотрим, на что похож месяц.

Запутанно, да? Некоторые люди в понимании этого гораздо сильнее, чем другие.

Для того чтобы понять, как ваша машина работает для достижения целей, вы должны воспринимать изменения с течением времени, составлять график улучшений и ухудшений. На графике ниже указаны лишь точки типа Х, в которых вы можете увидеть улучшение. Как уже упоминалось в разделе, посвященном диагностированию, необходимо классифицировать, понимать и наблюдать эволюцию различных деталей вашей машины во времени и синтезировать это понимание в картину того, как ваша машина работает и как она должна быть улучшена. Люди, которые делают это хорошо, редки и очень ценны. Как с большинством способностей, умение хорошо обобщать частично врожденное, а частично постигается через практику.

… 207) Поймите, какой уровень улучшения приемлем, осознайте также, что наиболее важен именно это уровень, а не скорость изменения. Я часто слышу, как люди говорят, «становится лучше», как будто достаточно хорошо, когда это «лучше» ниже планки и продвигается слишком медленно. Что не достаточно хорошо. Например, если кто-то, кто получал 30 и 40 баллов в тестах, поднял планку до 50, можно сказать, что он улучшает свои результаты, но уровень еще крайне низок. Все самое важное, чем вы управляете, должно следовать по траектории, чтобы быть «выше планки», и нацеливаться на «отлично» в приемлемом темпе. Например, на графике ниже траектория А может быть приемлемой, но траектория Б — нет. Траектория А приводит нас на уровень «выше планки» в течение приемлемого промежутка времени.

… 208) Если ваше оптимальное решение не достаточно хорошо, приложите больше усилий, обдумывая ситуацию, или передайте руководству, что вы не можете предложить достаточно хорошее решение. Распространенной ошибкой является принятие собственного лучшего решения, когда оно все равно недостаточно удачно.


… 209) Избегайте искушения идти на компромиссы в том, что не имеет компромиссных решений. Вы должны иметь высокие стандарты и достигать их. Это особенно сложно, когда два вопроса, не имеющих компромиссных решений, находятся в противоречии. В такие моменты наблюдается тенденция спустить один из них на тормозах. Однако, в такие моменты вы должны выделить больше времени, чтобы выяснить, как лучше всего справиться с этим, быть более творческим и больше обращаться за помощью. Но не идите на компромиссы по вопросам, которые не терпят компромиссных решений. Например, один из вопросов, который не имеет компромиссных решений и в связи с которым на меня регулярно давят люди, чтобы я шел на компромисс, — это позволять выдающимся людям избегать изучения своих ошибок и слабостей, потому они считают этот процесс болезненным. По изложенным в этих принципах причинам я считаю, что мы не можем идти на компромисс в этом вопросе потому, что процесс изучения правилен для Bridgewater, правилен для них, и это ключ к нашей культуре. Я также считаю, что позволить отказаться от участия в выявлении ошибок и слабостей узаконит два набора правил и поставит под удар наш принципиально честный образ жизни. Но мне нужны выдающиеся люди.

Каждый с чем-то борется, но большинство людей не рассказывает об этом — некоторым людям не нравится прощупывать вас на слабости, потому что они думают, что это не по-доброму или грубо. А еще нам часто трудно понять и признать наши собственные слабости. Поэтому, когда вы действительно осуществляете синхронизацию с другими людьми на предмет того, с чем вы боретесь, это огромный шаг вперед, потому что, вероятно, обратная связь отражает истинное положение дел.

… 210) Не пытайтесь угодить всем. Не все будут в восторге от каждого принимаемого вами решения, особенно от решений, которые говорят, что кто-то не может что-то сделать.